Альтернативное название: “Микроменеджмент”.
Типичное затруднение первого BPM-проекта: “на какую глубину копать”, до какого уровня детализировать бизнес-процесс?
В одном из первых наших первых проектов мы занимались процессом под названием “Заказ по трехстороннему договору”. Суть дела:
- Имеется трехсторонний договор, по которому Покупатель приобретает товары у Производителя при посредничестве авторизованного партнера.
- Договор оформлен как рамочный: он оговаривает цены, условия и сроки, но не объемы закупок. Каждая закупка должна оформляться отдельным заказом, который уже содержит конкретные номенклатуры и количества и который после подписания влечет контрактные обязательства для всех сторон по договору.
- Задача управления процессом была поставлена партнером, что совершенно естественно, так как за логистику отвечал в основном он. При этом задача подключения к BPM-системе покупателя или производителя не ставилась. Т.е. процесс от начала до конца протекал как бы внутри организации партнера, но при этом в нем наличествовали такие шаги, как “отправить заказ на подпись поставщику” или “отгрузить товар заказчику”.
По-крупному процесс состоял из четырех этапов:
- согласование заказа
- подписание заказа
- поставка товара
- оплата и закрытие заказа
Рассмотрим первый этап “согласование заказа”. Несмотря на то, что в договоре прописаны, казалось бы, все условия, время от времени возникали нестандартные ситуации: например, покупатель требовал дополнительную скидку за особо крупный заказ, или более жесткие сроки поставки, привязанные к срокам его внутреннего проекта. В такой ситуации аккаунт-менеджер должен был согласовать условия внутри своей компании и с производителем, а если покупатель захотел слишком многого - попытаться найти компромисс, который устроил бы все стороны. Иногда приходилось делать несколько итераций, и в результате процесс затягивался на месяцы. Это деликатная работа, в которой все определял профессионализм аккаунт-менеджера. По сути, именно на этом этапе решалось, состоится сделка или нет, а все остальное - как говорится, дело техники.
В первом приближении схема процесса выглядела так:
Затем схема стала усложняться. Во-первых, если в ходе согласования с производителем он сделал встречное предложение и мы приняли его за основу, то на следующей итерации с ним согласовывать уже не надо; аналогично и с покупателем. Далее было справедливо замечено, что процесс теоретически можно ускорить, если согласовывать его с производителем и покупателем не последовательно, а параллельно. Это тоже отразили в схеме. И так далее.
Избавлю вас от описания эволюции процесса и перейду сразу к схеме, к которой мы пришли в итоге:
Все дело в том, что в этом процессе один исполнитель - аккаунт-менеджер. И никому, по большому счету, не интересно на каком шаге в данный момент находится процесс. Согласование в процессе / согласование закончилось положительным или отрицательным результатом - вот все, что интересует бизнес в лице владельца процесса.
Схемы, похожие на первую, мне потом приходилось встречать неоднократно. Например, у одного заказчика была схема процесса приема товара на склад, в которой было порядка двадцати шагов, и все они выполнялись кладовщиком. Все это ни к чему. Вы получаете громоздкие схемы процессов, которые в силу своей переусложненности подвержены частым изменениям. А главное - такая детализация не добавляет ценности процессам компании.
Нацеливайте BPM на показатели процесса в целом и на проблемы, возникающие на стыках между службами, которые гробят эти показатели.
Это нелегко - будьте готовы к тому, что, когда вы начнете влезать в проблемы взаимоотношения служб компании, вы окажетесь под перекрестным огнем . Но все же не поддавайтесь соблазну пойти по пути наименьшего сопротивления и не опускайтесь до документирования средствами BPMS последовательности шагов, выполняемых одним сотрудником.