Привязка каждодневных кейсов сотрудников к структуре ответственности и немедленная эскалация проблем по принадлежности - это и есть то преимущество ACM, которое еще надо реализовать, конечно. Но на концепцию ACM такая модель стимулирования исполнения процессов организации в направлении к корпоративным целям ложится очень хорошо. Таким образом решается фундаментальный для ACM вопрос о способах достижения цели с помощью ACM - до сих пор ясного изложения того, как это надо делать в ACM, никто не предложил. Достаточно посмотреть дискуссию, предложенную Свенсоном “Do tasks, goals, and activities have to be handled differently in a plan?”, чтобы увидеть какие творятся разброд и шатание даже по базовым терминам ACM. Это очевидный нонсенс, так как ACM по определению являются goal oriented systems, а что же такое goal, никто не знает - на формальном, программируемом уровне, конечно, на вербальном мы все горазды - в блоге писать не мешки ворочать.

Более того, берусь утвержать, что без такой привязки к структуре ответственности любая автоматизация коллективных процессов будет неэффективной. Если кто-то сможет рассказать о способах коллективно двигаться к цели без контроля ответственности, то я сильно удивлюсь

Спихотехника возникает, если у кейса нет ЛПР, отвечающего перед другим ЛПР в соответствии со структурой дерева ответственности.
ЛПР не только принимает решения, оно еще и отвечает за свои решения. Если кейс завис или зациклился, а ЛПР эту проблему не разрешил, то ответственность за проблему эскалируется для решения вышестоящему ЛПР, в результате кейсы обязательно начинают совершенствоваться - либо ЛПР и другие сотрудники начинают работать, либо меняется ЛПР, либо совершенствуется структура кейса.

Собственно, так и реализуется адаптивность в ACM. Поэтому ACM позволяют автоматизировать бизнес-процессы предприятия «as is», в привычном для сотрудников виде, не подвергая риску процесс внедрения, не подвергая стрессу персонал, не ломая существующих бизнес-процессов для достижения теоретически правильного состояния «to be». Возможный «хаос», который поначалу при этом автоматизируется, становится качественно иным – измеряемым и контролируемым. После внедрения ACM бизнес-процессы становятся прозрачными, появляется возможность совершенствовать их на деле, а не на бумаге – меняя и улучшая шаблоны кейсов.

Намек понятен? Нет никаких гарантий, что десяток людей, назначенных ЛПР в рамках кейса, не будут заниматься имитацией бурной деятельности и спихотехникой. Это происходит без ACM, и я не вижу как ACM (понимаемый как технология) может с этим справиться.

Я вижу каких усилий стоит договориться по владельцу и по схеме процесса в BPM, какое сопротивление приходится преодолеть в каждом проекте, чтобы люди наконец поверили и поняли, что система - не враг, а помощник. Причем в BPM люди договариваются “на берегу”, а в кейс-менеджменте преполагается, что они смогут договориться кто что должен сделать “на бегу”, прямо по ходу раскручивания кейса. Не верю.

ACM в вашей трактовке не решает фундаментальную проблему функционального управления, заключающуюся в трении на стыках между функциями, а маскирует ее. В отличие от процессного и проектного подходов, которые прямо нацелены на ее решение.

Чтобы ACM был работоспособен, он должен позаимствовать методологию либо из процессного, либо из проектного подхода. Скорее из второго. Не ЛПР нужен кейсу, а менеджер проекта. Причем кокретного экземпляра кейса, а не всех кейсов данного типа.

>>любой сразу поймет” - меня вычеркивайте, так что не любой по-любому Что является целью организации? Вопрос очень дискуссионный.

не буду вычеркивать, поскольку 1) согласен и 2) этой фразой подтвердили правоту моего высказывания, что цель (например, организации) - сущность социальная и без дискуссий (хотя бы владельца компании с самим собой) не определяется. Более того, усилю ваше высказывание - вопрос о цели в разных практических случаях может быть настолько дискуссионным, что в принципе не иметь ответа в виде точной формулировки цели. Отсюда уже можно сделать вывод, что системы, которые уверяют доверчивых пользователей, что умеют оперировать целями, как минимум, неполны, а утверждения системных архитекторов таких систем о наличии такой функциональности, как максимум, недостоверны.

>>как социальность поможет решить проблему “корпоративного пинг-понга”?
Очень хороший вопрос. Самый важный. Ответ на него существует. Оперировать не целями (которые часто и сформулировать нельзя, см.выше), а ответственностями. Лицо, Принимающее Решение (ЛПР, замечательный ведь термин когда-то был придуман, эх, вспоминаю с ностальгией кафедру Исследования Операций ВМК МГУ) на своем уровне компетенции принимает решение, какая активность подведомственных ему сотрудников соответствует цели, а какая нет (словесное определение таким ЛПР локальной цели и оценка действий сотрудников зависит от образования и воспитания, главное тут, что разделены сферы компетенции - люди занимаются своей непредсказуемой деятельностью и пытаются понять друг друга, а информационная система фиксирует эту деятельность и ПОНУЖДАЕТ ЛПР принимать решения, не пытаясь рулить непонятными ACM целями). И, соответственно, такое ЛПР отвечает за принятые решения перед другим ЛПР, которое действует точно так же. Вот и все. Вместо дерева целей строится дерево ответственностей, причем строится адаптивно, как часть кейсов в библиотеке шаблонов кейсов. За возникающий “корпоративный пинг-понг” всегда ответит соответствующее ЛПР (владелец процесса, в терминах BPM, но для ACM термин ЛПР лучше подходит, так как таких ЛПР с соответственными уровнями компетенции в одном кейсе может быть много). Нерешенный фундаментальный вопрос (кто, кому, на каком основании будет раздавать задачи) начнет с помощью такой ACM решаться - принятие решения по любой ерунде в реальной корпоративной жизни часто эскалируется на самый верх, а тут появляется инструмент для совершенствования этой процедуры - формирование библиотеки шаблонов кейсов, в которых начнут фиксироваться ЛПР по самым разным аспектам короративной жизни, от закупки скрепок, до приема на работу генерального директора. Термины ЛПР, ответственность - сущности социальные, и их привнесение в конструкцию ACM, собственно, и превратит ACM в социальную BPM.

По поводу социальности, про которую “любой сразу поймет” - меня вычеркивайте, так что не любой по-любому Что является целью организации? Вопрос очень дискуссионный. Я лично склоняюсь к тому, что организация - это форма жизни, а целью жизни является жизнь, т.е. возможно более длительное существование. Будет организация существовать - будет и все остальное, включая пресловутый возврат инвестиций.

Если же оставить философские дебри, то как социальность поможет решить проблему “корпоративного пинг-понга”? Никак. Только сделает его более технологичным: раньше департаменты футболили друг друга посредством служебок, затем перешли к более прогрессивому методу - с помощью мыла, а теперь для этого у нас будет внутрикорпоративный фейсбук. Неррешенным остается фундаментальный вопрос - кто,, кому, на каком основании будет раздавать задачи в рамках кросс-функциональной проблемы? Или само как-нибудь?

Что касается взаимоотношения ACM и BPM, то я верю в конвергенцию. Просто потому, что между кейсами и процессами нет непредолимой стены - они запросто мутируют друг в друга. Следовательно, инструмент должен быть един.

Сейчас, по прошествии некоторого времени, я уже могу утверждать, что ACM и Social BPM это практически одно и то же.
Max the Papyrus Pusher будет категорически против. Keith, скорее всего, согласится.
Max утверждает, что ACM, в отличие от BPM, позволяет достичь цели. Цель в ACM - это все, а переговоры экипажа (social networking) значения не имеют. При этом он не может формализовать понятие цели, а может лишь на страницу описывать свои ощущения, когда он думает (мечтает?) об этом понятии. Поэтому реализация цели в его продукте ничем не отличается от реализации задачи.

При попытке формализовать понятие цели (в корпоративных процессах, не в системах наведения баллистических ракет) любой сразу поймет, что это понятие социальное и реализуется в информационной системе только с привлечением социальных сущностей - дискуссий, поручений (human tasks) etc.

Итак, на сегодня, ACM это Social BPM. Не расширение BPM, не подмножество, а смежная область. BPM автоматизирует predictable процессы. ACM автоматизирует unpredictable human activities этих же процессов. В целом автоматизация получается более полной - сотрудники, обслуживающие эти процессы, теперь реже будут вынуждены отодвигаться от компьютера, чтобы решить вопрос по телефону.