Comments on: (Русский) Круглый стол CNews 06.10.11

By: Anatoly Belychook

Anatoly Belychook — Wed, 26 Oct 2011 11:41:11 +0000

Сергей
1. За всю Россию не скажу (зачем отбивать хлеб у аналитиков), но у нас в Бизнес-Консоль за последний год наблюдается не просто рост, а резкий рост.
2. Пока нет.

By: Сергей Ладнич

Сергей Ладнич — Wed, 26 Oct 2011 10:56:54 +0000

Еще вопросы:
1.Наблюдаете ли Вы в России тенденции роста запуска новых бпм проектов, роста обращений по возможному запуску таких проектов?
2.Есть ли в Вашем портфолио проекты в Украине?

Спасибо.

By: Anatoly Belychook

Anatoly Belychook — Wed, 26 Oct 2011 08:33:45 +0000

1. Достаточное количество. Как-то так получается, что к нам не приходят заказчики, которым надо освоить бюджет на покупку софта. А приходят те, кому надо радикально повысить качество работы с клиентами, ускорить и повысить качество процесса “от обращения до коммерческого предложения” или просто (!) за следующие два года повысить продажи на 50%.

2. Пусть не до BPM, но до процессного управления заказчик должен додуматься сам. Убеждать его в этом - только зря тратить силы и время.

By: Сергей Ладнич

Сергей Ладнич — Wed, 26 Oct 2011 08:27:16 +0000

Анатолий, приветствую……
В догонку на Ваши ответы у меня возникли еще два вопроса по первому пункту:
1.Из запущенных Вами БПМ проектов какова доля тех которые были “проданы” благодаря именно подходу “изменение прибылей и убытков как аргумент до начала проекта”?
2. Для проведения анализа до начала проекта Вам необходимо договориться с заказчиком “о доступе к еспертам как ресурсам, к информации”. Хорошо если заказчик сам интересуется БПМ, тогда он относительно легко выделит собственные ресурсы на предпроектную фазу. А если речь идет о потенциальном заказчике, который не активно задумывается о БПМ. Вы предлагаете ему проект и говорите: “Дай ресурсы и инфу на анализ”. Как в таком случае мотивируете такого заказчика для проведения анализа? Или Вы с такого рода потенциальными заказчиками вообще не работаете?

Спасибо за ответы…….

By: Anatoly Belychook

Anatoly Belychook — Wed, 26 Oct 2011 07:15:51 +0000

Сергей

Спасибо за отзыв и за вопросы. Отвечаю по пунктам.

1. Основная причина - конкуренция. Конкуренция не разных поставщиков BPMS или консультантов по BPM, а конкуренция разных идей. Обычно у руководителя есть не одно, а несколько возможных направлений для наступления. Внедрить “большую” ERP? Начать экспансию в регионы? Инвестировать в переоборудование складов? Перевести транспортное подразделение на аутсорсинг? И т.д. и т.п. В этом же ряду стоит и внедрение процессного управления, т.е. BPM. Все эти проекты конкурируют за одни и те же ресурсы - внимание и энергия первого лица, мозги аналитиков и руководителей, наконец, деньги. Чтобы выбор был сделан в пользу BPM, нужны аргументы более весомые, чем абстрактная правильность процессного подхода к управлению, прозрачность бизнеса и тому подобное. Результат проекта должен положительно отражаться на строке прибылей и убытков. Причем проанализировать этот эффект необходимо не постфактум, а до начала проекта. Это сложно, но возможно. Об этом я и говорил в своем докладе.

2. BPM часто путают с автоматизацией. Так часто, что меня это просто бесит Но автоматизация - это делать то же самое что и раньше, но только теперь с помощью компьютера. Это не BPM в том смысле, в котором мы его понимаем (BPM 3-го уровня). BPM начинается с признания того, что компания может и хочет найти новые, более эффективные способы работы. BPM-3 означает взять ключевые процессы под контроль, т.е. а) исполнять их в точности так, как они смоделированы в BPMS, и б) иметь возможность оперативно вносить изменения в процессы. Все это ради того, чтобы делать процессы более эффективными, более клиенто-ориентированными и т.п., в зависимости от стратегии компании. Это я и называю бизнес-инновациями. Первый шаг - “Do things right”, второй - “Do the right things”.

3. “Иерархических” - это говоря упрощенно. По большому счету, источником проблем является разделение труда: для того, чтобы работать эффективно, люди должны специализироваться. Но как только они специализировались и расселись по разным комнатам, так сразу появляется деление “мы и они”, сразу начинаются проблемы на стыках между подразделениями, которые отражаются на заказчике. “К пуговицам претензий нет, кто за костюмчик отвечает?” Чем больше организация, чем более разветвленная в ней структура, чем больше они отстоят друг от друга географически, тем эти проблемы острее. Для этих проблем принципиально есть два набора решений: ситуативные (сознательность сотрудников, неформальные горизонтальные связи, служебные записки начальству) и системные - процессное управление, в котором формализован порядок совместной работы подразделений на общую цель - удовлетворение потребности заказчика, приносящего в компанию деньги.

By: Сергей Ладнич

Сергей Ладнич — Mon, 24 Oct 2011 10:26:04 +0000

Анатолий, приветствую.
На конференции не был
Задам несколько вопросов, хочется услышать Ваши расширенные комментарии.
1. “По-прежнему сложно «продать» BPM бизнесу”. Ваше мнение почему? Не хватает аргументации? Не та зрелость бизнеса? На регламентацию и описание БП бизнес не скупится, а почему на БПМ система не нужна бизнесу. Может это связано с тем, что такая система придает реальную прозрачность бизнесу, а эта самая прозрачность многим представителям бизнеса и не нужна?
2. “BPM не перерастает в программу бизнес-инноваций” что по Вашему значит программа бизнес инноваций? и почему БПМ должен в нее перерастать?
3. “Процессное управление – системное решение проблем иерархических организаций” Интересно Ваше расширенное виденье по данному утверждению :). Почему системное? Почему решение проблем? И тем более почему именно иерархических организаций?

Спасибо. Всегда очень интересно читать ваш блог.