Рад, что предложенная классификация не вызвала у тебя протеста.

> кроме описания процессов и формирования регламентов на уровне BPM-1 еще очень много другой работы: разработка методов контроля регламентов, разработка показателей, анализ и оптимизация, нормирование, мотивация персонала на исполнение стандартов и проч.

Разумеется. На остальных уровнях тоже деятельность многогранная, просто тут я не стал входить в подробности.

> Еще года 3 назад он, имхо, считал реальным BPM-ом только BPM-3.

Честно говоря, я и сейчас так считаю Но признаю, что это экстремизм - http://mainthing.ru/ru/item/500/

В конечном счете, это ведь вопрос терминологии. То, что деятельность такая востребована множеством организаций, вопроса не вызывало и не вызывает. Но дело в том, что BPM в первоначальном значении этого термина (в духе манифеста “The Third Wave”) - это то, что я здесь назвал BPM-3. А потом BPM превратили в зонтичную концепцию, охватывающую BPM-1, 2 и 3. Нравится это кому-то (мне например) или нет, но таково существующее положение вещей: термин растянули.

Спасибо за Ваше мнение.

Гартнер конечно могуч, и я не без внутреннего трепета позволил себе с ним не согласиться. Но у меня была веская причина: в разговоре с потенциальными заказчиками оперировать этой моделью не получается. Не для людей она.

А потребность в какой-то единой модели есть, потому что слишком много процессных гуру говорят слишком разные вещи. Одни ратуют за бумажную регламентацию, другие за автоматизацию документооборота, третьи за исполняемые процессы.

Что касается уровней 4 и 5 - Вы читали оригинальный документ? Я вроде по-английски понимаю, но то что там написано - это муть голубая.

Причем в модели Гартнера прослеживаются явные параллели с 5-уровневой моделью CMMI, к которой у меня претензий нет - все понятно, все разумно. А у Гартнера какие-то, простите, фантазии: BPM-системы, которые сами перестраиваются, когда президент компании задает новые целевые ориентиры. Вы хотите сказать, что это полезно в качестве стратегического ориентира? Сомневаюсь.

В реальности BPM эволюционирует совершенно в направлениях совершенно иных, чем это виделось аналитикам Гартнер пять лет назад: ACM, облака, мобильные приложения.

I think I have to agree with you. We should start a new movement to make al those gurus. gartners, etc aware that we don’t care about maturity models. We want to know why BPM is good for us. And if we decide to implement it we want to know how we have to do it.

Indeed some processess need more management (is that maturity?) and some don’t.

Personally I am very happy I am not so mature ;-))

Procesje

Thank you. Frankly, I wasn’t sure it’ll be accepted by the expert community.

Agree with your note. BPMN has clear advantages over alternatives but definitely isn’t a a panacea.

As an example, BPMN doesn’t work for me when I need a high-level process architecture diagram. I use plain old DFD for this purpose, each DFD process referring to a separate BPMN diagram.

Thanks,
AS

Enjoyed your comment, thank you.

A small remark: my point was not exactly that each company have to select the process level which is best for its processes. Each company should “sit on several chairs” - operate at several process levels at once, deciding which processes which level deserve.

The overall maturity then may be defined as the highest level the company is able to reach, yet the majority of its processes (80/20 rule) would remain below this level.

Considering this, it’s better to talk not about “BPM Maturity” as Gartner does but about “BPM Capability Maturity” - we are capable of doing something yet it doesn’t necessarily mean we do.

My offer is still open and as shown in the post ( http://improving-bpm-systems.blogspot.com/2010/12/illustrations-for-bpm-acm-case.html ) BPM (as a discipline) is much richer than “rigid flowchart”. Also, thanks to BPMN and “social”, there is a better understanding that different activity-coordination techniques (i.e. template-based, event-based, data-based, rule-based, role-based, intelligence-based, community-based, etc.) should be used together. Of course some BPMSs (as technology) do not implement all this richness.

I looked again at this Gartner article and found interesting their description of motivations for different phases.

“The primary motivation of Phase 3 is to optimize the relationships between business processes across functional barriers, partners and customers.” – sounds like the “social” aspect of the managing by processes.

“The primary motivation of Phase 4 is to link process results to desired operational and strategic outcomes.” – sounds like “goal-oriented” aspect of the managing by processes.

Agree with Anatoly’s remark about “…we should put all efforts in advancing to higher levels for all our processes.” – This classification is a tool/guidance, but not a dogma. Each company should select the desired levels for its processes. In some industries, 3-4 is OK, in other industries it is necessary to go higher than 5.

My interpretation of process-based maturity models is in http://www.samarin.biz/pubs/BPM_for_CMMI.pdf — at the beginning of the curve BPM-as-discipline is necessary, then BPM-as-technology should be added and to reach the top of the curve a proper architecture is mandatory.

Happy climbing,
AS