Комментарии к записи: Контроль поручений как имитация процессного управления

Автор: Дмитрий Бацюро

Дмитрий Бацюро — Fri, 19 Jul 2013 20:28:04 +0000

Анатолий, этот фундамент подвёл Минцберг, а я лишь сделал небольшую надстройку и адаптировал его к дискуссии.

Автор: Anatoly Belychook

Anatoly Belychook — Wed, 17 Jul 2013 09:17:38 +0000

Дмитрий, спасибо что подвели столь основательный фундамент.

Автор: Дмитрий Бацюро

Дмитрий Бацюро — Tue, 16 Jul 2013 05:44:09 +0000

Если обратиться к такому гуру организационного менеджмента как Генри Минцберг, то он выделяет следующие пять способов координации работы:
- непосредственный контроль (по вертикали);
- взаимное согласование (по горизонтали);
- стандартизация процедур/процессов;
- стандартизация результатов;
- стандартизация квалификации.

Вокруг этих пяти вариантов в мире менеджмента все и пляшет, по большому счету. И в зависимости от того, какой подход применяется в организации (а в крупных и даже не очень крупных организациях они могут сочетаться - как на разных уровнях, так и в разных частях организации), требуется разная автоматизация:
- при непосредственном контроле - система контроля поручений;
- при взаимном согласовании - бывает достаточно электронной почты, но вообще-то лучше ECM (хотя бы для фиксации протоколов согласования), плюс система проектного управления (т.к. в результате рождается масса взаимосвязанных задач, которые должны быть выполнены скоординированно);
- при стандартизации процедур/процессов - кто угадает?
- при стандартизации результатов - ECM+ACM (которая позволяет накапливать результаты и рулить шагами по их получению в условиях неопределенности стандартизированной процедуры);
- при стандартизации квалификации - HRM (неожиданно, да? )

При этом по-честному известно, что:
- непосредственный контроль - самый дорогой способ управления и самый негибкий, поэтому подходит только для небольших структур либо для верхнеуровневых решений, исполняемых на уровне стратегического апекса (т.е., опять же, в относительно небольшой структуре);
- взаимное согласование - более дешевый (по соотношению стоимость/эффект) и гибкий вариант, но все равно существенно более дорогой, чем оставшиеся три варианта со стандартизацией.
Поэтому есть общая рекомендация: стандартизируйте все, что можете (только без фанатизма, а то некоторые увлекаются, и лежат потом никому не нужные псевдо-стандарты на полках или жестких дисках, а реальная работа строится по первым двум способам). А тем, что не можете стандартизировать, управляйте соответствующим образом с помощью подходящих для этого средств, без иллюзий, самообмана и подмены понятий.

Ну, и не стоит забывать, что проектное управление - это тоже система процессов/процедур (кто не верит - PMBoK в помощь), т.е. тоже поддается стандартизации и автоматизации соответствующими средствами. И контроль поручений, по большому счету, тоже можно загнать в процессную модель - т.е. само управление поручениями, а не тем, что с их помощью делается - она относительно не сложная, могу даже для разминки ее набросать. Хотя лично мне, по большому счету, для этого хватает функциональности задач в Outlook. В более тяжелых ситуациях - MS Project.

Автор: Anatoly Belychook

Anatoly Belychook — Fri, 12 Jul 2013 11:48:15 +0000

В неповторяющихся и непредсказуемых делах, в отсутствии пока что на рынке зрелых ACM-систем - почему бы и нет. Я возражаю только против а) подмены контролем поручения полноценного процессного управления там, где последний применим, и б) использования для этого BPMS, т.к. специализированные средства класса problem tracking тут будут более эффективны.

Автор: Раф Яхин

Раф Яхин — Fri, 12 Jul 2013 10:49:44 +0000

C контролем исполнения поручений всё просто. Ничто не противоречит высокому искусству BPM.
Каждое поручение - это минимальный бизнес-процесс из одной задачи.
Имеются субъект управления и объект управления.
Субъект поручает объекту выполнить задачу. Задача 1 (одна). 1 старт и 2 завершения - сделал или нет, и 1 таймер.
Контекст записывается в комментарии.
Польза - очевидна. Особенно в условиях формализованной структуры и остутствия желания работать.
Пример - в мае Президент пожаловался, что правительство РФ выполнило 72% его поручений.
При таком уровне исполнительной дисциплины вероятность исполнения бизнес-процесса из 4 задач в нашем правительстве составляет менее 20%. Поэтому нет никакого смысла формализовывать бизнес-процессы в таких организациях, как наше правительство. В других - может быть ещё хуже.
Руководители сами прекрасно понимают эту ситуацию, и хотят сначала наладить исполнительскую дисциплину.
Лично я готов ставить контроль исполнения поручений в любой организации, и буду только рад помочь людям.
Я сделаю это с любовью и надеждой на будущее.

Автор: Alexandr Trapezin

Alexandr Trapezin — Fri, 12 Jul 2013 02:09:08 +0000

Интересная тема и актуальная для нашей компании. Контроль поручений как бизнес-процесс - бред. Именно так категорично. Использование электронной почты или TODO (встроенных в Lotus Notes и т.д.) решает этот вопрос но только в рамках прямых поручений, без создания базы знаний (файлы, документы, комментарии исполнителей и т.д.). ECM - это хорошо, но тут требуется методология и это начинает быть похожим на ACM, т.к. создается папка проблемы, как кейс и в ней идет накопление знаний по ее решению, но чтобы это стало базой знаний уже потребуется доработка ECM. BPM мы рассматривали как средство автоматизации данной деятельности и отказались именно по причине того, что это не процесс. Задача еще усложняется контролем исполнения, когда задача перепоручается далее и далее или разделяется на две подзадачи. В реальности получается, что контроль поручений необходим в рамках одного подразделения, но это только первый этап для создания и внедрения подобной системы. Результатом данного этапа будет электронное ведение поручений внутри разных подразделений и накопление базы знаний. Бизнес-результат - повышение эффективности исполнительной дисциплины. На втором этапе подразделения самостоятельно начинают (через своих шефов) давать поручения друг-другу. И…… мы получили СЭД. Все эти рассуждения к тому, что расширить СЭД - решает вопрос контроля поручений. НО возникает основной вопрос - а как от вертикального управления перейти к горизонтальному? Регламентацией и автоматизация “стабильных” бизнес-процессов. Контроль поручений является инструментом заменяющий не автоматизированный/не регламентированный бизнес-процесс - хаос. А автоматизировать хаос ……..

Автор: Алексей Коротков

Алексей Коротков — Thu, 11 Jul 2013 12:48:00 +0000

Все понимают, что основная цель любой организации - удовлетворение потребностей клиентов, а у коммерческой ещё и получение за счёт этого прибыли, но это же не значит, что для достижении этой цели компании не ставят себе локальные цели и задачи, Внедрение СЭД тоже решает определённые цели, в данном случае за словосочетанием “внедрение СЭД (ЕСМ) преследует кроме цели”, понималось как раз “достижение целей проекта внедрения СЭД”. И если уточнится, то проект внедрения может включать 2 части собственно управление документами (Content Management) и управление взаимодействием (Workflow). Но когда прикладной внутриСЭДовский workflow начинают использовать как самостоятельное решение, то совершенно точно к нему и подходить нужно как к системе системе выполнения регламентных процессов, а не решать задачу автоматизации процессов через одокуменчивание и опорученивание процесса с тем чтобы его можно было потом реализовать в СЭД.
При этом я не знаю ни одной системы, в которой workflow движок вырос до самостоятельной BPM системы. Иностранцы обычно наоборот стараются хорошие BPM инструменты использовать с хорошими CMS и DMS средствами получая инфраструктурные и многофункциональные решения, на которых решаются и ЕСМ задачи, наши, видимо от бедности, стараются сшить семь шапок из одной лисы…

Автор: Anatoly Belychook

Anatoly Belychook — Thu, 11 Jul 2013 08:01:32 +0000

Вооот! Это же первично. Если с этим ничего не делать, то можно внедрять что угодно - значимого для бизнеса результата не будет.

Что безвредно, то и бесполезно.

Автор: Дмитрий

Дмитрий — Thu, 11 Jul 2013 07:56:10 +0000

Анатолий, спасибо за статью!
В данный момент сам по работе столкнулся с системой поручений и делегирования ответственности. Могу добавить, что все в своих окопах отдела страшно боятся ответственности и пытаются прикрыть бумажкой с подписью руководителя уязвимые места организма.

Автор: Anatoly Belychook

Anatoly Belychook — Thu, 11 Jul 2013 05:07:26 +0000

Алексей (Коротков), мне понравилось Ваше “Если внедрение СЭД (ЕСМ) преследует кроме цели внедрения СЭД ещё и цель организации системы управлением…”. А как вообще целью внедрения чего бы то ни было может быть само внедрение? У меня это в голове не укладывается.

По поводу ECM, документооборота и разницы между ними я уже писал: http://mainthing.ru/ru/item/564/ В вашем мире бизнес-процессами называют очень странные вещи