Process Is The Main Thing

@ Anatoly Belaychuk’s BPM Blog

Michael Hammer Was Right

I critisized reengineering - in its radical form - many times both in public speeches and in private talks.

There was a temporary retreat from the concept of constant performance improvement during the reenineering epoch of 90’s. The technocratical, american, “cowboy” approach has won. Yet the idea of being able to draw the ideal business-process from scratch turned out to be too idealistic. First, cross-functional (enterprise-wide) business process are too complicated to be designed in one iteration. Secondly, there is no such thing as optimal “to be” - only a run to ever-escaping horizon.

Methodology, technology and organizational principles of BPM are based on these realities.

But… there is a nuance.

We conduct BPM projects for several years now and have a clean understanding of three conditions that should be met from a prospect’s side for the project to be successfull:

  1. There must be a “pain”. Business must have a problem critically affecting it’s competitiveness and company’s prospects in general. And the problem should be identified - just an attempt “to do something” is no good.
  2. There must be a will to solve the problem. Companies with degraded motivation - e.g. those where owners abandoned business completely, fully trusting to hired managers without a stock share - have problems at this point.
  3. There must be resources: financial and intellectual. Minimal financial requirement is two full-time specialists, minimum one of them being internal employee. Intellectual resources means top managers being business process owners which implies in particular their readiness to spend one or two hours weekly to participate in process (re)design sessions.

Now, the first condition automatically means that the first step of your BPM project must be no constant improvement game but a radical redesign of the business process.

Why? Because “isn’t broken - don’t fix” principle is still in place. With very rare exceptions, no businessman would launch BPM initiative (as well as any other serious innovation) just because the life became too easy. There must be a performance gap for the project to be financially meaningfull. In simple words, one of valuable processes must be broken.

This way, we are back in reengineering, albeit on a new turn of evolution spiral. And by the way, “as-is” and “to-be” are also back in play - now we need them to quantify and measure process performance at project begin and end to tell the project sponsor exactly what he got for his money.

The bottomline: the BPM car in motion is constant improvement yet the starter of this car is one-shot, radical enough, reengineering-style process improvement.

Too bad I catched this only now when Michael Hammer has gone…

I can’t avoid paying my deep respect on this occasion to another titan that left us last year - Geary Rummler. He said in his interview (possibly the last one):

“I think there is only one critical condition for success that must exist – and that is the existence of a critical business issue (CBI) in the client organization. If there is no CBI (hard to believe) or management is in deep denial as to the existence of one, then serious, transforming BPM is not going to happen. Period. There may be misleading “demonstrations” and “concept tests,” but nothing of substance will happen. How can it? Serious BPM costs money, takes time, and can upset a lot of apple carts, and you can’t do that without an equally serious business case. I guess you could argue that a second condition – or factor – is that the internal BPM practitioner is about 70% a smart business person and 30% a BPM expert. Because the key to their success is going to be finding the critical business issue, understanding how BPM can address it, and then convincing top management to make the investment. I guess those are the two conditions: an opportunity and somebody capable of exploiting that opportunity.”

Thank you Geary, hopefully we’ve got the right course.

03/12/09 | Notes |    

Comments (2)

  1. Олег Ладыженский 03/13/09 08:14 PM

    Действительно, обычно организации приходят к внедрению BPM только когда возникает такая крайняя необходимость. Это может быть например, либо необходимость сократить расходы на персонал в условиях финансового кризиса, или сертификация по ISO 9000. Для стартапов BPM подход зачастую смерти подобен так как лишает молодые предприятия одного из главных конкурентных преимуществ- мобильности. Однако, есть области в которых BPM это важное условие успешной работы: eTOM для телекоммуникационной сферы или библиотека ITIL для IT компаний.
    Кстати, когда у компании возникает проблема, которая уже угрожает её существованию, разве в дело не должен вступать кризисный менеджмент? А он как и в случае со стартапами плохо совместим с BPM подходом. Самое время для BPM это этап устойчивого функционирования, когда нужно сокращать постоянные затраты, повышать качество обслуживания, время отклика и.т.д. Но “пока петух не клюнет, мужик не перекрестится…”

  2. Anatoly Belychook 03/13/09 09:56 PM

    Олег

    Спасибо за отзыв, но сейчас у нас тут получится дискуссия :)

    По стартапам полностью согласен, даже не обсуждается - там энтузиазм, сплоченная команда, креатив. Процессное управление подразумевает повторяемость, а какая повторяемость при трехзначных процентах роста?! Важно только не упустить момент, когда успешная команда перерастает стартап и ей становятся нужны другие люди и другие управленческие технологии.

    Но сокращение расходов как драйвер BPM - сомнительно. Реинжиниринг в его циничной разновидности с этим справится куда лучше ;) BPM в первую очередь - борьба за value, а не за cost.

    По ISO 9000: если это сертификация ради сертификации, то BPM для этого не нужен. Если “для себя”, тогда ISO 9000 - это не цель, а так, побочный продукт: будет в компании полноценный BPM - ISO получится автоматически.

    Не вполне согласен с ITIL как удачной точкой применения для BPM. Надо ли компании стремиться стать “чемпионом” во вспомогательных процессах и, в частности, в ITIL? Обычно все что нужно - это “достаточно хорошие” процессы, и поэтому готовое приложение скорее всего окажется более прагматичным решением.

    И теперь самое интересное - компания “с проблемой”. Вы правильно заметили: действительно, если доктор уже сказал “в морг”, значит - в морг. Очевидно я неточно выразился, правильно было сказать “не уже угрожает”, а “в перспективе станет угрожать”.

    На самом деле такие моменты в бизнесе случаются достаточно часто: для окружающих, для прессы, для сотрудников компания выглядит цветущей, и только собственник или топ знает, что развитие переходит в застой, а дальше маячит утрата завоеванных позиций. Что более молодые конкуренты предлагают заказчикам то, для чего нам придется идти на очень серьезную перестройку. А не хочется. И наглые, неблагодарные клиенты начинают задавать неудобные вопросы, а некоторые - пока только некоторые - уходить. Что имидж компании в глазах тех, кто держит нос по ветру - аналитиков и партнеров - постепенно меняется, и она начинает восприниматься как заслуженная, большая, но неповоротливая и игнорирующая меняющиеся требования рынка.

    И вот это, пожалуй, самый подходящий момент для BPM.

    Ну а если в компании не найдется того, кто этот момент вовремя прочувствует - что ж, тогда дело дойдет до антикризисного менеджмента.

What do you think?

Captcha

Copyright © 2008-2016 Anatoly Belychook. Thanks to Wordpress and Yahoo.  Content  Comments