Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

Майкл Хаммер был прав

Сколько раз и в публичных выступлениях, и в камерных встречах я критиковал реинжиниринг в его радикальном варианте.

В 90-е, в эпоху реинжиниринга, на время произошел отказ от принципа непрерывного усовершенствования в пользу технократического,  американского, “ковбойского” подхода. Но представление о том, что можно “с чистого листа” спроектировать идеальный бизнес-процесс, оказалось идеализированным. Во-первых, кросс-функциональный (масштаба компании в целом) бизнес-процесс слишком сложен, чтобы его можно было спроектировать с одной итерации. Во-вторых, нет никакого оптимального “to be”, а есть только бег за вечно ускользающим горизонтом.

В BPM - и методологию, и технологию, и организационные принципы - понимание этих реалий заложено изначально.

“Но есть один момент” (c)

Мы занимаемся проектами BPM уже несколько лет, и четко выработали для себя три условия, которые должны быть выполнены со стороны потенциального заказчика, чтобы проект мог состояться:

  1. Что-то должно “болеть”. У бизнеса должна быть серьезная проблема, от решения или не решения которой существенно зависят конкурентоспособность и вообще перспективы компании. При этом проблема должна быть осознана и хотя бы приблизительно “оконтурена”. Просто попытка “сделать что-нибудь” ни к чему путному не приводит.
  2. Должна быть воля к решению этой проблемы. С этим сложно в компаниях с размытой мотивацией - например, там, где собственник решил полностью удалиться от дел, доверив все наемным менеджерам, не имеющих доли в компании.
  3. Должны быть ресурсы. Финансовые и интеллектуальные. Финансовые - на уровне постоянной оплаты труда минимум двух специалистов, из них минимум одного в своем штате. Интеллектуальные - выполнение топ-менеджерами функций владельцев бизнес процесса, в частности - участие в (пере)проектировании бизнес-процессов на уровне одного-двух часов в неделю.

Так вот, первое условие автоматически означает, что первый шаг вашего проекта BPM обязан быть никаким не непрерывным усовершенствованием, а самым что ни на есть радикальным перепроектированием бизнес-процесса.

Почему? Да потому, что принцип “не сломано - не чини” никто не отменял. Человек бизнеса, за редкими исключениями, не станет затевать проект BPM (равно как и любую другую серьезную инновацию) просто потому, что жизнь стала слишком спокойной. Чтобы проект имел финансовый смысл, должен быть потенциал улучшения - проще говоря, какой-то из весомых процессов должен быть сломан.

Получается, мы, пусть и на новом уровне, возвращаемся к реинжинирингу. И кстати, к “as-is” и “to-be” - теперь они нужны, чтобы количественно замерить показатели процесса до и после проекта и потом дать спонсору проекта отчет - какую отдачу дали потраченные на него деньги.

Резюмируя: машина BPM “на ходу” - это непрерывное усовершенствование, но “стартером” этой машины служит однократное, достаточно радикальное усовершенствование в духе реинжиниринга.

Жаль, что допер я до этого только теперь, когда Майкла Хаммера уже не стало…

В связи с этой темой не могу не отдать дань уважения еще одному ушедшему в прошлом году титану - Гэри Раммлеру. В своем интервью (возможно, последнем) он сказал: 

“Я думаю, есть всего одно критичное условие - это наличие в организации критической бизнес-проблемы. Если такой проблемы нет (во что трудно поверить) или менеджмент пребывает в глубоком отрицании ее существования, то серьезный, трансформирующий BPM не состоится. Точка. Могут быть уводящие в сторону “демонстрации” и “концептуальные тесты”, но ничего существенного не произойдет. Да и как оно может произойти? Серьезный BPM стоит денег, занимает время и может перевернуть множество корзин с яблоками, и вам не удастся это сделать без равнозначного бизнес-обоснования. Я думаю, второе по значимости условие - или фактор - тот, кто занимается BPM внутри организации должен на 70% быть грамотным в бизнесе и на 30% экспертом в области BPM. Потому что ключ к их успеху - способность найти критическую бизнес-проблему, понять как BPM способен ее решить, и затем убедить высшее руководство сделать инвестиции. Я считаю, есть два условия: наличие возможности и кто-то способный эту возможность реализовать.”

Спасибо, Гэри, надеюсь мы идем верным путем.

12.03.09 | Заметки |    

Комментарии (2)

  1. Олег Ладыженский 13.03.09 20:14

    Действительно, обычно организации приходят к внедрению BPM только когда возникает такая крайняя необходимость. Это может быть например, либо необходимость сократить расходы на персонал в условиях финансового кризиса, или сертификация по ISO 9000. Для стартапов BPM подход зачастую смерти подобен так как лишает молодые предприятия одного из главных конкурентных преимуществ- мобильности. Однако, есть области в которых BPM это важное условие успешной работы: eTOM для телекоммуникационной сферы или библиотека ITIL для IT компаний.
    Кстати, когда у компании возникает проблема, которая уже угрожает её существованию, разве в дело не должен вступать кризисный менеджмент? А он как и в случае со стартапами плохо совместим с BPM подходом. Самое время для BPM это этап устойчивого функционирования, когда нужно сокращать постоянные затраты, повышать качество обслуживания, время отклика и.т.д. Но “пока петух не клюнет, мужик не перекрестится…”

  2. Anatoly Belychook 13.03.09 21:56

    Олег

    Спасибо за отзыв, но сейчас у нас тут получится дискуссия :)

    По стартапам полностью согласен, даже не обсуждается - там энтузиазм, сплоченная команда, креатив. Процессное управление подразумевает повторяемость, а какая повторяемость при трехзначных процентах роста?! Важно только не упустить момент, когда успешная команда перерастает стартап и ей становятся нужны другие люди и другие управленческие технологии.

    Но сокращение расходов как драйвер BPM - сомнительно. Реинжиниринг в его циничной разновидности с этим справится куда лучше ;) BPM в первую очередь - борьба за value, а не за cost.

    По ISO 9000: если это сертификация ради сертификации, то BPM для этого не нужен. Если “для себя”, тогда ISO 9000 - это не цель, а так, побочный продукт: будет в компании полноценный BPM - ISO получится автоматически.

    Не вполне согласен с ITIL как удачной точкой применения для BPM. Надо ли компании стремиться стать “чемпионом” во вспомогательных процессах и, в частности, в ITIL? Обычно все что нужно - это “достаточно хорошие” процессы, и поэтому готовое приложение скорее всего окажется более прагматичным решением.

    И теперь самое интересное - компания “с проблемой”. Вы правильно заметили: действительно, если доктор уже сказал “в морг”, значит - в морг. Очевидно я неточно выразился, правильно было сказать “не уже угрожает”, а “в перспективе станет угрожать”.

    На самом деле такие моменты в бизнесе случаются достаточно часто: для окружающих, для прессы, для сотрудников компания выглядит цветущей, и только собственник или топ знает, что развитие переходит в застой, а дальше маячит утрата завоеванных позиций. Что более молодые конкуренты предлагают заказчикам то, для чего нам придется идти на очень серьезную перестройку. А не хочется. И наглые, неблагодарные клиенты начинают задавать неудобные вопросы, а некоторые - пока только некоторые - уходить. Что имидж компании в глазах тех, кто держит нос по ветру - аналитиков и партнеров - постепенно меняется, и она начинает восприниматься как заслуженная, большая, но неповоротливая и игнорирующая меняющиеся требования рынка.

    И вот это, пожалуй, самый подходящий момент для BPM.

    Ну а если в компании не найдется того, кто этот момент вовремя прочувствует - что ж, тогда дело дойдет до антикризисного менеджмента.

А что вы думаете?

Captcha

Copyright © 2008-2016 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии