В предыдущей части мы классифицировали сложившиеся формы коллективной работы: проекты, процессы, кейсы, документооборот, инциденты. Там же было сказано, что разделить их можно лишь умозрительно, в реальности они взаимосвязаны.

Характерно, что свод знаний по проектному управлению PMBOK рассказывает не столько про проекты, столько про процессы управления проектами. В свою очередь, значительная часть свода знаний по процессному управлению CBOK посвящена проектам совершенствования бизнес-процессов.

Взаимозависимость проявляется в следующих формах: » читать дальше

«Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння» – этот афоризм Козьмы Пруткова приходит на ум при близком знакомстве с некоторыми консультантами по процессному или проектному управлению. Обычно это разные люди.

Почему так получается – сообщает нам та же кладезь афоризмов: «Никто не обнимет необъятного». Времена энциклопедистов давно прошли, человеческое знание все больше специализируется и фрагментируется. Быть настоящим экспертом в нескольких областях – сложно. Теорию, положим, выучить можно, но чтобы стать практиком, надо потратить годы, а это значит попасть в колею какого-то одного подхода.

В результате, если вы разговариваете с сертифицированным руководителем проектов, то он сразу начинает с того, как следует управлять проектами и что для этого нужно. Аналогично, специалист по бизнес-процессам глядит на мир через призму процессов. Не всегда, но, как правило, это так. » читать дальше

В предыдущих частях (начало, продолжение) мы изложили взгляд на проектное и процессное управление как на способ компенсации органических дефектов функционального управления. Рассмотрим теперь, какие существуют инструменты (информационные системы) для поддержки функционального, проектного и процессного управления.

Начнем с функционального управления. Специализированные системы – бухгалтерские, складские, системы управления жизненным циклом изделий (PLM), системы оперативного производственного планирования (APS) и т.п. – обслуживают функции соответствующих подразделений. Исторически такие системы появились первыми, как исторически самым ранним является функциональное управление. » читать дальше

В первой части мы констатировали, что разделение труда, приводя к росту производительности труда отдельного работника, одновременно порождает разобщенность между службами, которая влечет за собой снижение эффективности компании в целом.

Эти проблемы проявляются с ростом масштаба и возраста компании. Пока у руля основатели, пока размер исчисляется десятками сотрудников, наличия взаимопонимания и мотивированности у менеджеров достаточно, чтобы потери на «трение» были минимальными. Затем, например, компания приглашает нового энергичного директора по продажам, который полностью переформатирует отдел продаж. Само по себе это может и хорошо, но былого взаимопонимания с директором по производству нет, и начинаются трения, которые выплескиваются в «поиски крайнего» на планерках у директора.

Или же собственник (он же до поры до времени генеральный) решает, что бизнес наконец-то крепко стоит на ногах, и он имеет право отойти от оперативного управления и отдаться любимому серфингу. И тут в компании начинается разгул феодальной вольницы.

Какие есть варианты действий у руководителя в ситуации начинающегося раздрая? » читать дальше

Во всем виноват Адам Смит! Ведь это он изобрел разделение труда. Впрочем, есть мнение, что он его не изобрел, а лишь описал. Пусть так — в конце концов, дело не в личности, а в явлении.

Жизнь наша устроена так, что стоит найти решение какой-то проблемы, как это решение через некоторое время само становится проблемой. Вот и разделение труда, позволив повысить производительность труда в одних случаях, создало проблемы с производительностью труда в других. » читать дальше

Нет, речь не о том, что процесс начинается стартовым событием и событием же завершается, это понятно. Речь о том, что считать процессом, а что нет.

Несколько цитат, демонстрирующих разброс мнений по этому вопросу -

Пол Хармон комментирует дискуссию “Process and Capabilities” в группе BPTrends на LinkedIn:

Существенное различие между практиками - одни используют термин “процесс” для обозначения диаграммы или даже в еще более узком значении - для обозначения паттернов потоков работ, а другие называют “процессом” все, что относится к получению определенного результата. Я определенно отношусь ко вторым… для меня отделение “ресурсов”, “людей” или “менеджеров” от “процесса” - это просто слишком узкий взгляд на процессы… “Способности”, о которых говорят в армии, это маленькие процессы - или действия, если хотите - которые при необходимости собираются в более крупные процессы. Высадка на резиновой лодке - одна способность, марш-бросок на 10 миль - другая, и т.д. Когда, например, возникает ситуация с заложниками, процесс (проект) комбинируется из множества отдельных действий и исполняется.

Как мы видим, Пол называет процессами буквально все - действия и комбинации действий любого масштаба, не делая разницы между процессами и проектами. » читать дальше