Мне представляется, что роль KPI в проектах BPM преувеличена.

Распространенная точка зрения: если вы не замеряли показатели бизнес-процесса до выполнения проекта BPM, то вам не с чем будет сравнивать полученный результат, и следовательно, будет трудно доказывать эффективность проекта. В недавней заметке на Process Maker Blog “Top 3 BPM Software Pitfalls to Avoid” отсутствие контрольных замеров KPI названо самой распространенной ошибкой проектов BPM. В то же время в следующей заметке Process Maker Blog на эту тему “Are KPIs Necessary for BPM Success?” Ami пишет: “I imagine that a BPM project can be wildly successful without KPIs”. Что, с точки зрения формальной логики, означает отрицательный ответ на поставленный вопрос - KPI не является необходимостью.

Так в каких же именно ситуациях KPI не является необходимостью?

1. Если ставится задача не тонкой настройки процесса, а трансформации бизнеса

Как правило, стимулом для BPM является назревшая необходимость серьезных изменений в бизнесе. Недовольство клиентов и партнеров, нарастающее давление конкурентов, растущие риски претензий со стороны регулирующих органов заставляют компании переходить от функционального к процессному управлению.

Если у компании нет проблем, или они замалчиваются, или отрицаются, или неотрефлексированы, то нет и потенциала улучшений. Рискну предположить, что в такой ситуации экономическую эффективность BPM будет затруднительно обосновать хоть с KPI, хоть без них.

Бизнес-трансформация может начинаться с тактических по масштабу инициатив, но в итоге должны произойти стратегические изменения в том, как компания взаимодействует с внешним миром, в том, как подразделения взаимодействуют друг с другом и в том, как компания оценивает результаты своей деятельности.

То есть в итоге компания переосмыслит в том числе и используемые метрики. Например, доля заказов, отгруженных в срок, будет измеряться исходя не из срока обещанного нами, а из срока, который ожидал клиент. Получается, работать по старым метрикам бессмысленно, а новые метрики появятся только в конце, как результат проекта BPM.

2. Если речь идет о запуске, а не о развитии проекта BPM

Когда речь заходит о KPI и о BAM, мы обычно говорим заказчикам: “чтобы дело дошло до аналитики, сначала нужно очень серьезно поработать”.

Пока идет первоначальное выявление процесса, переход к исполнению его под управлением BPMS, и выполняются первые итерации усовершенствования, возможности улучшения видны невооруженным взглядом. Устранение дублирования функций, привлечение менее квалифицированных исполнителей для менее значимых экземпляров процесса, параллельное исполнение вместо последовательного - это только некоторые из стандартных возможностей для улучшения.

Период ликвидации явных неоптимальностей обычно продолжается около года. Дальнейшее продвижение уже требует числовых данных о процессе. Причем не только KPI, как интегральных показателей, но и детальных - продолжительности отдельных шагов и параметров статистического распределения параметров, влияющих на траекторию процесса. Используя эти данные и имитационное моделирование, можно выработать нетривиальные предложения по усовершенствованию процесса и обосновать их количественными данными: сколько мы в результате сэкономим в стоимости процесса (или наоборот, сколько потратим дополнительно) и как это отразится на KPI.

Правда, при рассмотрении более широкого контекста возникает вопрос: на что лучше направить усилия процессной команды - на дальнейшее “вылизывание” этого процесса или на то, чтобы заняться другим, в котором еще “конь не валялся”?

3. Если у компании проблемы с управляемостью

Тезис о важности KPI - это вариация на тему “управлять можно только тем, что можно измерить”. Не знаю как вы, но я в это не верю. Когда я гуляю с собакой, я ею управляю без помощи приборов. Когда я веду машину в плотном городском потоке, на приборы тоже смотреть некогда. Без тахометра обойтись можно, а без тормозов или без руля - точно нельзя.

Тормоза и руль - это прямой канал управления, а спидометр и показатель остатка топлива - обратный. Прямой канал управления важнее обратного. Если у вас нет претензий к тормозам и к рулю, то можно порассуждать об эргономике приборной панели. Если такие претензии есть - никакой дизайн панели не спасет. А как вы оцениваете качество тормозов - замеряете тормозной путь? Да нет же - по ощущениям: “держат - не держат”.

Меня удивляют некоторые руководители, которые заявляют, что для них имеет значение только финансовые показатели. Оно конечно, только что, молиться на показатели оборота или прибыли? Даже самый волевой руководитель не может приказать прибыли вырасти. Можно приказать людям, но с достижением организацией определенного размера и сложности это перестает работать - надо работать с системой, надо заниматься процессами.

Мы ведь не приказываем стрелке спидометра переместиться на отметку “90″ - мы жмем на газ или на тормоз, т.е. пользуемся прямым каналом управления. Точно так же, чтобы добиться улучшения итоговых показателей, необходимо активно воздействовать на бизнес-процессы, а через процессы - на сотрудников.

4. Если первоочередной целью проекта является выявление бизнес-процесса

Как-то один знакомый директор поделился: “Понимаешь, бизнес вроде идет, но я все меньше понимаю как мы работаем. И это начинает меня беспокоить.”

Очевидно, беспокойство вызывает ненадежность такого положения дел. Руководитель понимает, что бизнес уязвим: изменение внешних условий, уход ключевого менеджера - и здравствуй, кризис! Хотелось бы не магии, а науки. Точнее, не только магии (лидерство - вещь магическая), но и науки. BPM - это научная организация труда в XXI веке.

Выявление бизнес-процесса - это точная наука и при этом увлекательнейшее занятие. От “happy path” к разбору нестандартных ситуаций, от примитивных блок-схем к взаимодействию асинхронно протекающих бизнес-процессов и пониманию механики взаимодействия различных служб внутри компании. Это не “to be” и не “as-is”, это “as really is”.

Практика доказала, что есть только один способ получить схему процесса “as really is” - исполнять то, что нарисовано. “What you model is what you run”  - это принцип работы BPM-системы. Простое же “рисование” схемы процесса - бесплодное занятие. Для сертификации по ISO годится, для принятия управленческих решений - нет.

Что может быть хуже отсутствия карты местности для военачальника? Только карта с ошибками.

5. Если руководитель непосредственно вовлечен в проект

Меня учили, что большинство лидеров принадлежит к психологическому типу интуит/интраверт. Они больше доверяют своей интуиции, чем аналитике. Это не значит, что они слабы в математике - как правило, как раз наоборот: они достаточно в ней разбираются, чтобы знать истинную цену аналитики.

Что может дать KPI такому руководителю? Во-первых, KPI дает информацию только о прошлом и о настоящем. А его интересует будущее. Во вторых, связь между KPI и итоговыми показателями не очевидна. Например, как упомянутая выше доля выполненных в срок заказов повлияет на прибыль? Или хотя бы на долю рынка?

Для контраста, случай из нашей практики. На совещании по результатам пилотного проекта BPM директор сказал: “За то время, пока мы выполняли проект, три заказа, которые по всем признакам должны были стать убыточными, стали прибыльными.” (Оптимизированный бизнес-процесс гарантировал точность калькуляции и быстроту составления спецификации, что для них является ключом для успешных переговоров с заказчиком.) Думаете, его убедили бы KPI? Сомневаюсь.

Вовлеченность руководителя в проект типична для компаний среднего масштаба. В крупных компаниях ситуация обычно иная: руководство проектом и ответственность за него поручается менеджеру среднего звена, а высшее руководство интересуется конечными результатами. Вот тут KPI оказываются востребованы: менеджеру среднего звена не по чину оперировать качественными оценками, от него требуют цифр. С другой стороны, по своему психологическому типу он скорее окажется не интуитом, а аналитиком.

Если высший руководитель сможет оценить не только достигнутые значения KPI, но и нематериальные преимущества BPM, тогда все в порядке. Но если он верит только цифрам, то дело плохо.

Любая стратегическая инициатива (а BPM - это стратегия) должна просчитываться на несколько шагов вперед. Это как в шахматах: иногда ход приводит к выигрышу материала, но чаще он направлен на улучшение позиции, которое позволяет реализовывать успешные комбинации. В шахматных терминах, проект BPM - это и выигрыш материала (улучшение показателей в краткосрочной перспективе), и улучшение позиции (возможность реализовывать произвольные бизнес-инновации, опираясь на приобретенную компетенцию и освоенный инструментарий).

Оценивать BPM только исходя из сиюминутного выигрыша - а именно к этому подталкивает использование KPI - фундаментально неверно.

Резюме

KPI - вещь полезная, но переоценивать ее не надо. Если вы вообще упустили KPI из виду - это ошибка. Но если вы по здравому рассмотрению решили отказаться от измерения показателей процесса, например, исходя из приведенных выше соображений, то это разумный подход.

Кто-то может возразить: “но если KPI - вещь полезная, то зачем от него отказываться, хуже ведь не будет”. Именно что будет хуже. Заниматься чем-то ненужным можно только за счет того, чтобы не заниматься чем-то нужным. Время в проекте BPM - ценный ресурс; неоправданные задержки приводят к потере энтузиазма заинтересованных лиц. Проект начинает тормозить, в результате еще сильнее снижается энтузиазм и т.д.

А особенно ценный ресурс - это время руководителя. Если вы занимаетесь тем, что ему представляется пустым формализмом, то он может потерять веру в успех инициативы BPM и переключиться на другой проект, тоже многообещающий. Поверьте, ему обычно есть из чего выбирать.

Вопрос вообще-то адресован потенциальным спонсорам проектов BPM, т.е. первым лицам и/или собственникам. Правда на ответ с их стороны рассчитывать особо не приходится, так как подозреваю, что среди посетителей моего блога их почти что нет.

А возник он потому, что я не в первый встречаю компанию-заказчика или потенциального заказчика, во главе которой стоит молодой, амбициозный, энергичный и - что самое главное - грамотный руководитель. Казалось бы, здорово! Действительно радует, что не приходится тратить время на рассказ о том, что такое бизнес-процессы и BPM - человек уже подготовлен, в том числе благодаря нашему bpms.ru.

Но потом сталкиваешься с проблемой: руководители такого типа склонны не ставить задачу, а диктовать решение. Мы ожидаем, что нас позвали разобраться с проблемой и предложить решение, а оказывается, на нас смотрят как на “автоматизаторов”.

» читать дальше

Практически ни одна книга о внедрении управленческих инноваций не обходится без упоминания важности мотивации сотрудников. Например, проекты ERP или BPM: хочешь, чтобы участники проекта демонстрировали трудовой энтузиазм - позаботься о мотивации! Моральной и, конечно же, материальной.

В рассуждениях о процессном управлении также общим местом является утверждение о необходимости изменения системы отчетных показателей и принципов стимулирования. В самом деле, какой смысл декларировать важность процессов, но при этом не трогать традиционную иерархию, традиционную систему отчетных показателей по отделам и традиционную систему премирования тоже по отделам? Люди будут относиться к процессной инициативе как к очередной забаве начальства, причем с полным основанием.

Вроде очевидно? Не будем торопиться с выводами.

При всем том, меня всегда удивляло, что мои друзья-бизнесмены относятся к идеям изменения системы материального стимулирования очень настороженно, чтобы не сказать негативно. Общее мнение: сбить людей с толку или вызвать массовое недовольство тут легко, а добиться позитивных сдвигов - того самого энтузиазма и роста значимых для бизнеса показателей - сложно. Для них самих, похоже, непонятно почему, но меры материального стимулирования работают плохо.

И вот яркое выступление на TED Video, объясняющее эту загадку: “Dan Pink on the surprising science of motivation“.

Конспективно:

Дэн начинает с описания несложной задачи, требующей, тем не менее, определенной изобретательности,- “the candle problem”. Экспериментаторы взяли две группы людей, предложили каждому решить эту задачу и измерили время, которое они потратили. При этом люди из одной группы решали задачу “за так”, а во второй группе пообещали денежную премию тем, кто окажется в числе 25% лучших по скорости.

Как вы думаете, насколько более успешной оказалась вторая группа? Ответ: если в нормальных условиях люди решают задачу за 5-7 минут, то при наличии материального стимулирования они тратят на нее на 3.5 минуты больше.

Но ведь это полная бессмыслица! Чтобы люди лучше работали, надо им больше платить. Бонусы, комиссионные, премии в телевизионных викторинах - предполагается, что все это должно мотивировать, но в реальности этого не происходит! Причем это не погрешность эксперимента: его повторяли многократно в течении сорока лет с одинаковым результатом. Один из наиболее достоверных фактов, установленных социологией, игнорируется в бизнесе, опирающемся на мотивацию, кнут и пряник: в некоторых случаях дополнительная мотивация помогает, но во многих случаях она не оказывает воздействия или даже вредит.

В каких именно случаях? Те же исследования показали, что если упростить задачу, сделать ее более прямолинейной, более механистической, не требующей креативности, то материальное стимулирование дает положительный эффект. Оказывается, дело в том, что обещание вознаграждения делает нас более сфокусированными -  с точки зрения достижения ясно видимой цели это полезно. Но если перед вами стоит творческая задача, то такая сфокусированность мешает вам взглянуть на проблему шире и найти нетривиальное решение.

Другие, более свежие и более разносторонние исследования, выполненные MIT по заказу американского Федрезерва, показали, что если задача требует даже минимальной креативности, то увеличение вознаграждения приводит к ухудшению результатов.

Теперь задумайтесь о вашей собственной работе. Чего в ней больше - механической рутины и единообразия или творчества и необходимости принимать решения и действовать в нештатных ситуациях? Стоящие перед вами задачи имеют четко поставленную цель и ясно видимое решение? Или же четкие правила отсутствуют, а найденное решение часто оказывается неочевидным?

Итак, понятно чего делать не надо: надо перестать следовать управленческим стереотипам, сложившемся в XX веке с его массовым производством. Они не применимым к любой деятельности, в которой наличествует хотя бы минимальная творческая составляющая. А что тогда надо делать? Заметим, что до сих пор речь шла исключительно о материальном стимулировании - то есть о деньгах. Стимулирование никто не отменяет, но вместо внешней мотивации кнутом и пряником необходимо включить внутренние мотиваторы:

1. Самостоятельность (autonomy): стремление человека самому распоряжаться собой - нечто прямо противоположное идее менеджмента. Пример: сотрудники Google имеют право 20% своего времени заниматься чем пожелают. Результат: примерно половина новых продуктов рождаются именно в эти 20% времени, которым сотрудники могут распоряжаться самостоятельно.

2. Мастерство (mastery): стремление человека постоянно совершенствоваться в чем-то, что для него важно.

3. Предназначение (purpose): стремление человека тем, что он делает, служить чему-то большему, чем он сам.

Итак, можно поздравить тех, кто осторожно относится к материальному стимулированию: они интуитивно поняли то, что Дэн в прекрасном стиле продемонстрировал своим выступлением. Материальное стимулирование работает там, где все четко и определенно, где работа требует в основном физических усилий. Всем остальным необходимо создать внутренние стимулы.

Является ли выступление Дэна таким уж откровением? Да нет конечно. Все мы и так знали, что врач лечит хорошо или плохо в зависимости от умения и таланта, но не зависимо от того, много или мало ему заплатили. Еще мне вспоминается давно прочитанная статья из спортивной медицины, озаглавленная “оптимальный уровень боевого напора для теннисиста”, в которой речь шла о схожих вещах: пере-мотивированный на победу спортсмен “зажимается” и проигрывает.

Но управленческие постулаты противоречат и этому нашему интуитивному знанию, и, как выясняется, строгим научным результатам. И спасибо Дэну, что он так наглядно это продемонстрировал.

И еще одна ассоциация, которая у меня возникла - с рассуждениями Голратта на тему себестоимости. Он справедливо замечает, что вся современная методика учета затрат и само понятие себестоимости идет с начала XX века, массового производства и преимущественно сдельной оплаты труда. В тех условиях непропорциональные затраты составляли примерно 20% и поэтому их можно было рассматривать как накладные расходы и распределять их пропорционально прямым трудозатратам.

Но сейчас это совершенно не так! По разным причинам, в том числе социальным, картина стала обратной: преобладающей формой оплаты труда стала почасовая, а большая часть затрат  стала фиксированной. Отсюда он логически переходит к необходимости пересмотра финансовых показателей, но я хочу сказать о другом: у Голдратта рассматривается тот же самый уход от примитивного материального стимулирования, но уже в качестве причины, и он рассматривает следствия из этого.

Во время войны на Тихом океане американцы шли от одного богом забытого атолла к другому, воюя и строя на них базы и аэродромы. Понятно каким шоком стало для островитян такое столкновение с цивилизацией. Потом война закончилась, американцы ушли. И перестали прилетать самолеты, груженые палатками, одеждой, консервами и огненной водой, которые так или иначе перепадали местным.

И тогда “бедные люди-дикари” свергли своих прежних богов и стали молиться богам белых людей. Они стали строить свои аэродромы и самолеты в натуральную величину - как умели, из пальм и соломы. Они старались: раскладывали посадочные огни, сажали на вышку “диспетчера” в наушниках из половинок кокосовых орехов… Но божественные самолеты с изумительными грузами не прилетали. Подобные истории фиксировались неоднократно, и этнографы даже изобрели специальный термин: культ карго (cargo = англ. груз). » читать дальше