(Эта заметка развивает предложенную концепцию стэка управленческих компетенций.)

Общая черта управленческих методологий: в каждой подчеркивается необходимость вовлечения в проект первого лица компании и накопления собственной компетенции.

Но реально ли разбираться во всем? По-видимому, только крупной компании по силам обладать собственной компетенцией по всему стэку управленческих компетенций и соответствующих им информационных технологий:

Остальным, видимо, надо действовать более прагматично - сочетать собственную и заемную компетенцию. Что-то делать собственными силами, для чего-то привлекать внешних консультантов, что-то отдавать на аутсорсинг. (При этом “собственная компетенция” не подразумевает, что мы все изучаем самостоятельно - нет, в большинстве случаев консультант или, как минимум, преподаватель со стороны пользу принесет. Вопрос в том, будем ли мы постоянно прибегать к его помощи или же со временем сможем обходиться без него если не постоянно, то большую часть времени.)

Как решить - что развивать самим, а что брать со стороны? Предлагаю руководствоваться “правилом шашечной компетенции”: в изображенной выше матрице корпоративных компетенций ячейки заемной компетенции должны граничить с ячейками собственной компетенции, а не друг с другом.

Например, вот так:

Или так:

Но, желательно, не так:

В частности, если внедрение ERP-системы проводят внешние консультанты, то вам стоит развивать собственную компетенцию в области процессного управления, и наоборот.

Смысл этого правила в том, чтобы держать под контролем стыки между компетенциями. Если внешний консультант, обладающий компетенцией A, взаимодействует с сотрудником компании, обладающей компетенцией в области B, связанной с A, то все в порядке. Если же и там, и там вы полагаетесь на заемную компетенцию, то может получиться так, что поставщики A и B каждый будут тянуть одеяло на себя. При этом обе стороны будут аппелировать к вам в качестве арбитра, но отсутствие собственной компетенции не позволит вам принять мудрое решение.