Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

Законы робототехники BPM

Спонсор одного из наших BPM-проектов как-то сказал в самом начале, когда мы только обсуждали возможный проект: “моим сотрудникам не нужно чтобы их контролировали, им нужно чтобы им помогали”. В тот момент я заспорил, но потом понял - он прав!

В самом деле: что мы имеем в виду, когда говорим о контроле за бизнес-процессами? И надо ли считать параноиками участников процесса, когда они подозревают, что на самом деле цель всей этой затеи - контролировать их самих?

Ведь преобладающее представление о процессном управлении такое: нарисуем схему процесса, и пусть каждый делает что положено в рамках отведенного для него квадратика. А менеджер будет видеть красивую картинку - с какой скоростью едет корпоративная машина и сколько тратит бензина.

На деле же все обстоит гораздо сложнее: сеть процессов, причудливо взаимодействующих друг с другом через данные, сигналы и сообщения. В отсутствии компьютерных средств управления процессами контролируют эти процессы люди: люди следят за тем, чтобы счета были оплачены, чтобы заказы отгружались вовремя и в точном соответствии со спецификациями, чтобы для всех принятых заказов хватило производственных мощностей, материалов. И они же разбираются с нестандартными ситуациями: клиент отказался от заказа или оплатил одной транзакцией несколько счетов, поставщик перенес срок и т.п.

Это сложные задачи. Реально сложные.

И тут появляется специалист по бизнес-процессам, который, не разбираясь ни в чем конкретно, берется улучшить что угодно. Но если все на что он способен - это нарисовать примитивный workflow, то толку не будет.

Пример:

  • Небольшая торговая компания, специализирующаяся на товарах «с изюминкой» - гаджетах, прикольных подарках, дизайнерских аксессуарах для ванн и т.п.
  • Группа процессов под названием «Управление ассортиментом»: несколько сотрудников постоянно мониторят интернет, ходят на выставки, заглядывают в магазины конкурентов - ищут новые идеи, бренды, новых поставщиков. С одной стороны, в силу специализации компании ассортимент должен постоянно пополняется модными штучками, а с другой - ассортимент не может быть слишком большим, его надо постоянно прореживать.
  • Эти несколько человек ежемесячно оценивают до тысячи кандидатов на включение в ассортимент. Компания выработала трехступенчатое сито отбора: сначала экспертная экспресс-оценка, бракующая большинство идей. Затем переговоры с поставщиком, проработка логистики и оценка возможной прибыльности. Затем - раз в месяц - ранжирование идей, прошедших первую и вторую квалификацию, и отбор кандидатов на пробную закупку и реализацию с учетом имеющегося на данный момент бюджета на расширение ассортимента.
  • Параллельно, также примерно раз в месяц, весь текущий ассортимент анализируется с точки зрения фактической продаваемости, разнообразия и т.д.

И в отборе кандидатов, и при пересмотре ассортимента учитывается масса факторов. Например, количество товаров в пределах одной группы должно быть ни слишком маленьким (покупатель не доверяет продавцу, когда тот не предоставляет выбора), ни слишком большим (покупатель теряется и уходит без покупки). Или: разнообразие ассортимента ограничивается в том числе физическими габаритами товаров - все товары должны поместиться на витрине, а ее размер ограничен. И другие, совсем уж неформализуемые вещи, вплоть до чутья, которое подсказывает эксперту - что будет продаваться, а что нет.

Что тут можно сделать, если идти по пути наименьшего сопротивления? Ну например, можно автоматизировать оценку кандидатов на включение в ассортимент - сделать процесс из пяти последовательных шагов:

  1. узнать цены у поставщика
  2. узнать условия поставки
  3. оценить продаваемость
  4. назначить рейтинг
  5. принять решение о пробной закупке

Но, во-первых, как было показано в предыдущей статье, решения о закупке в условиях ограниченного бюджета могут приниматься только по всему множеству кандидатов, а никак не в рамках процесса оценки одного кандидата.

Во вторых, какой в смысл в такой схеме, если все шаги выполняет один человек? Это ведь махровый микроменеджмент. Что, разве проблема тут в том, чтобы проконтролировать последовательность задач? Ясно ведь, что не в этом, а в том, чтобы уследить за сворой одновременно и асинхронно протекающих процессов: сотнями процессов, проходящими первый этап квалификации, десятками - второй, процессами отбора в и отсева из ассортиментами. А для этого нужно реализовать не workflow, а достаточно сложное межпроцессное взаимодействие.

Люди хотят не чтобы их контролировали под видом процессов, а чтобы им помогли контролировать действительно сложные процессы.

Если вы им это дадите - противодействия не будет, люди с благодарностью будут пользоваться BPM-системой. Проверено на практике.

Но по пути вам придется преодолеть их недоверие - изначально внизу никто ничего хорошего от словосочетания «бизнес-процесс» не ждет. Вот как я это делаю в разговорах с людьми:

Представьте себе, что у вас появился робот-помощник. Безотказный и безошибочный. Он возьмет на себя самую нудную, канцелярскую часть вашей работы. Например, вы сможете ему сказать:

  • «Робот, проследи, чтобы это заявление попало на стол к кому положено.»
  • «Робот, оформи по этим данным накладную и запиши его в БД бухгалтерии.»
  • «Робот, дай мне знать, когда придет оплата по этому счету.»
  • «Робот, когда производство планирует изготовить этот заказ?»
  • «Робот, рассчитай рейтинг этого клиента по нашей стандартной методике.»
  • «Робот, не спускай глаз с этого заказа, и если он застрянет, дай мне знать.»
  • «Робот, дай мне все заявки на оплату на завтра и отсортируй их по контрагентам.»
  • «Робот, что шеф говорил по поводу этой рекламации на прошлой неделе?»
  • «Робот, клиент отказался от заказа - отзови его из производства, если еще не поздно.»

Кто, скажите мне, откажется от такого помощника?

К тому же BPM-робот безопасен, потому что он подчиняется законам - хотя и не тем, что у Айзимова.

Законы робототехники BPM:

  1. Робот никогда не сможет сделать все то, что можете сделать вы.
  2. Робот будет делать только часть того, что делаете вы.
  3. Робот будет делать только ту часть вашей работы, которую вы сами не захотите делать.
11.02.11 | Статьи | ,    

Комментарии (6)

  1. Андрей Гордиенко 28.02.11 14:40

    My opinion of this subject is not so simple.
    On the one hand You are right. People don’t like them being controlled so they may resist against of growing a control. And attempts of using an excessive control may cause to the negative results, aspeccially in creative activities.

    On the other hand in some situations it may require growing a control.
    When the functional management replaces by the process management some of the functional manegers loses a part of their previous control. The management changes bring consequences in wich executers carry out the requirements of the process logic but not the managers’s orders. It may entail the resistance of middle management. But it may need for top manegement because it decrases cost of management. And in such situations the top managers have to be assertive if they want improve business efficiency.

    P.S.Sorry for my english

  2. Anatoly Belychook 01.03.11 00:38

    Andrey

    Your input is much appreciated here.

    But what do you mean by the process management replacing the functional management? I’d speak only about addition, not replacement. Or better as Geary Rummler wrote, there is no such thing as process management separate from “normal” management. It’s another aspect or dimension.

    Regarding your argument about the middle managers - it’s a good point but again, instead of taking control from them let’s better help them in gaining the control over the things they are supposed to control but do not in reality.

  3. Андрей Гордиенко 01.03.11 10:30

    Anatoly

    I agree with You. My remark isn’t related with situations in wich the process management does not replase the functional management. But an appliance of BPM-systems usually results in increasing the process part of management. Even when employees expect from BPM-system help only they automatically give control growing in additional. Information that was only accessed for them before becames to be accessed for their managers too. And if executers have any reasons for hidding something they may resist against using the BPM system. IMHO, when managers notice something like that they have to be assertive in growing a control.

    Using any computer-aided system may cause to growing a contlol and bringing a help for executers at the same time. BPM-systems are not exclusions. I think that only using BPM systems for help executers considerably cutting down their scope. Edvard Deming said that 98% of the improvements depended on top managers and on busines system and only 2% on employees. If we want to improve the system we have to analyze processes in details. We have to bring to light reasons of losing production time. It can’t be done without growing a control.

  4. RE: Controlling a process - with Six Sigma?
    Six Sigma works in maufacturing because processes are repeatable. In customer facing applications SS can never work because consumers have something machines don’t - emotions and you can’t control that variance.

    Quotes from the press:

    Six Sigma: So Yesterday?
    In an innovation economy, it’s no longer a cure-all
    JUNE 11, 2007 Bloomberg Businessweek

    Austed Home Depot CEO Robert Nardelli was devoted to Six Sigma. … Profitability soared, but worker morale drooped, and so did consumer sentiment. Home Depot dropped from first to worst among major retailers on the American Customer Satisfaction Index in 2005. Now Nardelli’s successor, Frank Blake is dialing back on the Six Sigma. … The story unfolding at Home Depot echoes closely what’s happening at 3M after James McNerney’s reign. At Young & Rubicam, where GE board member Ann Fudge flamed out as CEO after she tried to sell ad execs on Six Sigma.

    At Raytheon, Robert Carter as a Six Sigma expert, acknowledges the “define, measure, analyze, improve, control” mind-set doesn’t entirely gel with the fuzzy front-end of invention. When an idea starts germinating, Carter says, “you don’t want to overanalyze it.”

    ———————

    Bloomberg Businessweek June 11th, 2007
    At 3M, A Struggle Between Efficiency And Creativity
    How CEO George Buckley is managing the yin and yang of discipline and imagination
    http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038406.htm

    “Invention is by its very nature a disorderly process,” says current 3M CEO George Buckley. “You can’t put a Six Sigma process into that area and say, well, I’m getting behind on invention, so I’m going to schedule myself for three good ideas on Wednesday and two on Friday. That’s not how creativity works.”

    “If you take over a company that’s been living on innovation, clearly you can squeeze costs out,” says Charles O’Reilly, a Stanford Graduate School of Business management professor. “The question is, what’s the long-term damage to the company?”

  5. Anatoly Belychook 08.03.11 23:03

    Max

    Nobody was talking about Six Sigma here nor had it in mind.

    Guess you missed the window :)

  6. Mark Norton 09.03.11 23:41

    Hi Anatoly, you raise an interesting topic when you separate the concepts of control from process. Idiom’s view is that the process infrastructure (whether defined as BPM or not) is more or less a collection of dumb ‘capabilities’. The control aspect comes into play when those capabilities are put into action to respond to an event in a way that is optimal for the process owner.

    Most process led approaches seem to assume that control is an attribute of the process. Our view is that this is upside down - control needs to be detached and used to independently orchestrate the process. The process is simply an enabler for the control function (at Idiom we use the term ‘decision model’ to describe the logic behind the control function).

    It is interesting to contemplate which bit (process or control) most reflects the corporate intent. My money is on the control part – the process is usually alike across all organizations in the same domain, whereas the decisioning is always personal to the organization.

    Interesting article. Thanks and regards, Mark

А что вы думаете?

Captcha

Copyright © 2008-2016 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии