Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

Серьезный BPM-консалтинг

На правах рекламы

В 2005, когда мы запускали сайт bpms.ru, и в 2006, когда участвовали в первых конференциях по BPM, в России BPM предлагали буквально единицы.

Сейчас BPM стал раскрученным брендом, на российском рынке активно работает примерно десяток вендоров, и несколько десятков компаний предлагают консалтинг. У многих уже есть квалификация и опыт выполненных проектов. Технически грамотно выполнить BPM-проект сегодня способны многие: смоделировать процесс, разработать модель данных и экранные формы, добавить бизнес-правила, оргструктуру, интеграцию и бизнес-аналитику – и процессное приложение готово.

Но основные проблемы BPM-проектов сегодня не в разработке приложений и вообще не в ИТ. По общению с потенциальными заказчиками, дискуссиям на форумах, выступлениям на конференциях просматриваются две общие проблемы: 1) как получить от BPM реальную, измеримую выгоду и 2) как сделать так, чтобы BPM не остался однократным проектом, а стал частью культуры организации.

Как добиться эффекта от проекта BPM?

Этот вопрос часто поднимается в форме - как «продать» BPM внутри организации. Спонсор проекта не дает себя увлечь голым энтузиазмом, а просит объяснить, как успех проекта отразится на строке прибылей и убытков компании.

Или, если на старте проекта удалось получить кредит доверия, то в конце проекта возникает вопрос – как вернуть этот кредит реальными, измеримыми, желательно в рублях, результатами?

Самый тяжелый случай, это когда проект выполнен успешно, все работает (вариант проваленного проекта я тут даже не рассматриваю), но на простой вопрос «ну и что?» – что изменилось, кроме форм на экранах пользователей – убедительного ответа нет. Фальстарт фатален – второй попытки не будет, потому что руководство переключит свое внимание на какую-то другую многообещающую идею.

Поэтому лучше до этого не доводить, а задуматься об экономической эффективности проекта BPM еще до его начала. В этом случае вопрос сводится к следующему: за какой процесс мы возьмемся и чего хотим от него добиться?

Основная сложность тут в том, что, даже если вы супер-компетентный специалист в области BPM, этого недостаточно, чтобы обосновать эффект BPM. Просто потому, что ни одна система не способна поставить цель сама себе – для этого надо выйти на уровень надсистемы. В данном случае – на уровень бизнес-целей, стратегии, цепочки создания ценностей, потенциала улучшения и т.п.

Последовательность должна быть следующей: бизнес-проблема – процессная проблема – проблема автоматизации:

1) Прежде всего следует определиться: что нас не устраивает в существующем положении дел на уровне бизнеса?

Где теряются деньги? Где упускается прибыль, которая суть те же убытки? Где мы не отвечаем ожиданиям клиентов и несем репутационные издержки, которые в итоге сказываются на финансовых показателях? Где мы из-за своей неповоротливости упускаем открывающиеся возможности? Где мы вынуждаем квалифицированный персонал и руководство заниматься рутиной?

На этом уровне могут ставиться такие, например, цели:

  • за ближайшие полтора года увеличить объем продаж вдвое
  • обеспечить рост партнерской сети на 50% в год

2) За какие бизнес-процессы надо взяться, чтобы добиться улучшений, заявленных на первом шаге? Что в этих процессах должно улучшиться?

Причем не в общих словах, а конкретно, например:

  • сократить время подготовки коммерческого предложения с 10 до 3 дней
  • уменьшить долю не отгруженных в срок заказов до 5%
  • сделать так, чтобы руководители проектов не стояли в очереди у двери кабинета директора, «выбивая» дополнительные ресурсы под свой проект (кстати, случай из реальной практики)

Обязательно должна просматриваться связь между показателем процесса и обозначенной на первом шаге бизнес-проблемой.

Показатель может быть качественным или количественным, но в нем не должно быть неопределенности. Проведите мысленный эксперимент: представьте, что проект уже выполнен и все, что вы намереваетесь сделать с бизнес-процессом, уже сделано. Теперь задайте себе контрольный вопрос: «Как я пойму, что стало лучше?» Если четкого и однозначного ответа на него нет, то браться за проект бессмысленно – в конце вы столкнетесь с тем самым проклятым вопросом «ну и что?».

3) Только после того, как ответы на первые два вопроса получены, можно задаваться третьим: какая функциональность должна быть реализована в процессном приложении?

Например:

  • панель управления для руководителя с 360-градусным обзором состояния исполняющихся процессов, узких мест, загрузки исполнителей
  • таймеры и эскалации для своевременного информирования и принятия мер в случае просрочки активности в рамках процесса
  • планирование критического ресурса («бутылочного горлышка»), обеспечивающее максимально эффективное его использование
  • контроль за состоянием процесса со стороны исполнителя: предыдущие активности, планируемые активности
  • веб-портал самообслуживания для заказчиков и/или партнеров: ввод заказа, отслеживание состояния заказа, информация о пройденных шагах, прогноз по срокам

Беда многих BPM-проектов в том, что в них во главу угла ставится автоматизация. Заказчик говорит: разработайте процессное приложение с такой-то и такой-то функциональностью. Это приводит к неправильной расстановке приоритетов в разработке и к неадекватной схеме процесса.

Только когда целеполагание выстраивается по схеме бизнес-проблема – процессная проблема – проблема автоматизации, на выходе получается система, дающая осязаемый эффект. По сравнению с разработкой от автоматизации, в такой системе оказывается меньше микроменеджмента и больше контроля над сквозным процессом, онлайн-мониторинга, эскалаций.

Как превратить BPM-проект в долгосрочную программу?

К сожалению не редкость BPM-проект, выполненный по схеме «водопада» – по жестким требованиям, без намека на непрерывное усовершенствование. Или «одноразовый» BPM-проект, не приведший к появлению в организации собственного центра компетенции и не сделавший компанию процессно-ориентированной.

Если выше мы говорили о связи между BPM и бизнес-целями и, в конечном итоге, стратегией компании, то тут корни проблем еще глубже: как удачно кем-то было сказано, «культура съедает стратегию на завтрак». Организация, стремящаяся к успеху через BPM, обязана развивать процессную культуру – иначе ничего не будет, невзирая на самые лучшие стратегию, программное обеспечение BPMS и BPM-консалтинг.

Краеугольные камни процессной культуры, в моем представлении:

  1. Процессное управление есть систематический ответ на разобщенность подразделений, присущую иерархическим организациям.
  2. Процессное управление подразумевает а) управление компанией на основе формализованных бизнес-процессов и б) управление жизненным циклом самого бизнес-процесса – разработка, исполнение, мониторинг и анализ, доработка.
  3. Усовершенствование бизнес-процесса – это не переход к идеальному «to-be», а бег за постоянно удаляющимся горизонтом.
  4. Невозможно превзойти конкурентов, используя стандартные бизнес-процессы. Ключевые бизнес процессы – это ноу-хау.

Практические следствия из этих положений:

  • Внедрения BPM «под ключ» не бывает.
  • Компания обязана разрабатывать и развивать ключевые бизнес-процессы у себя, не рассчитывая найти их в открытом доступе или приобрести готовыми вместе с коробочным софтом.
  • Финансировать BPM следует не как проект с фиксированным бюджетом, а в виде ежемесячной суммы, направляемой на усовершенствование бизнес-процесcов.

Тезис о необходимости развивать ключевые бизнес-процессы внутри компании не означает, что все надо делать самим. Внешних экспертов привлекать можно и нужно – нельзя привлекать «магов и волшебников». Компания обязана обладать собственной компетенцией как минимум на уровне, позволяющем грамотно поставить внешним консультантам задачу, принять результаты работы и понимать, как они получены.

Очевидно необходимая составляющая этой компетенции – BPMN.

Одних эта нотация отпугивает своей сложностью, а другим, наоборот, представляется проще, чем она есть на самом деле. И в том, и в другом случае это приводит к серьезным проблемам. Мы в нескольких пилотных проектах столкнулись с тем, что из-за поверхностного знания нотации BPMN заказчик не был в состоянии до конца разобраться, как работает бизнес-процесс и главное, в каких направлениях можно развивать схему процесса. Это как раз и приводит к однократному проекту вместо долгосрочной программы.

Почему за BPM надо обращаться в Бизнес-Консоль

Сегодня мы можем взять любой бизнес-процесс по выбору заказчика, «разобрать его по косточкам» и реализовать в виде процессного приложения в BizAgi BPM Suite, в котором будут пользовательский портал, бизнес-правила, мониторинг (BAM) и интеграция с корпоративными системами. Это стало для нас уже делом техники, рутиной. Но это можем не только мы.

Наше преимущество в том, что, помимо этого, мы помогаем нашим заказчикам решить две обозначенные выше насущные проблемы.

1. У нас есть методология, позволяющая зряче выбрать бизнес-процесс, реализация которого в BPM даст максимальный эффект для бизнеса.

Если заказчик сам знает, где у него «больное место» – хорошо, можно запускать проект BPM.

Если же, как часто бывает, все места «больные», то мы выполняем консалтинговый проект экспресс-анализа бизнес-процессов, в ходе которого сначала анализируем цепочку создания ценностей, а затем выявляем звенья этой цепочки с максимальным потенциалом улучшения.

Точнее, и ту, и другую работу выполняет рабочая группа заказчика при нашем методическом руководстве. И это гораздо ценнее, чем если бы мы, как консультанты, принесли результаты на блюдечке. Ведь выводы, к которым руководители и ведущие специалисты заказчика пришли сами, которые выстрадали, намного более убедительны и, главное, порождают очень правильный настрой – желание немедленно засучить рукава и добиться улучшения в бизнесе. А поскольку проект выполняется в сжатые сроки – за 4 недели – этот энтузиазм не успевает остыть.

2. Мы эффективно учим BPMN.

Учим не просто нотации. Ключевой момент тренинга bpmntraining.ru – самостоятельная работа слушателей над бизнес-процессами, выбранными ими из собственной бизнес-практики.

Есть большая разница между учебными упражнениями и реальными бизнес-процессами. В реальной жизни приходится сталкиваться с глыбой, к которой вначале даже не знаешь с какого боку подступиться. И первый вопрос даже не «как смоделировать процесс», а «сколько вообще процессов в рассматриваемой задаче».

Но когда слушатель, после самостоятельной домашней работы и полного дня в классе, все же справляется с задачей, наступает просветление. С этого момента он по-настоящему владеет BPMN, т.е. способен эффективно применять его на практике.

А его компания, как сказано выше, приобретает ключевую компетенцию, необходимую для эффективной реализации BPM.

Все доступно прямо сейчас

Если изложенное выше представляется вам разумным, то рассмотрите следующие предложения Бизнес-Консоль:

1. Пригласите нас провести научно-технический семинар на тему «Современное управление бизнес-процессами».

Примерный регламент: полтора часа доклад, включающий в себя демонстрацию BPM-системы, и полчаса обсуждение проблем, стоящих перед вашей организации, и подходов к их решению. Никаких обязательств с вашей стороны, за исключением заинтересованного участия в мероприятии вашего руководства.

2. Бесплатно скачайте и установите программное обеспечение BizAgi: Modeler для моделирования бизнес-процессов и BPM Suite (Xpress или Enterprise .NET Edition) для моделирования, исполнения, мониторинга и анализа бизнес-процессов.

Поставьте и то, и другое на личный ноутбук (для BPM Suite желательны 2 ГБ памяти и процессор 2 ГГц). Никакой дополнительный софт не требуется. Теперь вы можете самостоятельно реализовать в BizAgi собственный бизнес-процесс на пробу.

Мы настоятельно рекомендуем, чтобы не тратить время на самостоятельное изучение инструмента, предварительно пройти наш тренинг по BPMN –

3. Закажите тренинг на сайте bpmntraining.ru. Направьте одного или нескольких специалистов на публичный тренинг или, если их набирается четверо или больше, закажите корпоративный тренинг на своей площадке.

Опять-таки, это вас ни к чему не обяжет, но понимание того, что такое BPM, что можно делать с помощью BPMN и BPMS, в вашей организации вырастет радикально. Вы сможете зряче планировать любые BPM-инициативы, даже если в итоге вы выберете другую BPMS и других консультантов.

4. Запишитесь на вебинары Бизнес-Консоль, на которых мы демонстрируем продвинутые возможности BizAgi, такие как интеграция с 1С или мониторинг и анализ бизнес-процессов.

В конечном итоге мы будем рады видеть вас в числе единомышленников и клиентов Бизнес-Консоль, выполнить для вас проект экспресс-анализа бизнес-процессов и BPM-проект, помочь вам создать собственный центр компетенции по BPM и достичь новых вершин в бизнесе.

29.07.11 | Статьи | ,    

Комментарии (5)

  1. Александр Климчук 05.02.12 14:09

    Добрый день
    Несколько дней назад обнаружил ваш блог по ссылке с сайта Репина. Весьма приятно, что тема интеграции административного управления бизнес-процессами и их автоматизации так активно вами поддерживается :) Это очень актуально и важно.
    По теме статьи из своего опыта могу добавить, что вживление термина “бизнес-процесс” в лексикон управленцев проходит весьма туго и занимает обычно около 1-2 лет.
    До сих пор в первом приближении я проводил разъяснительную работу в стандарте IDEF0: тот-то отвечает, тот исполняет .. а результатом есть такой-то документ …
    На мой взгляд - тут BPMN явно слабее в части PR среди непосвященных в тонкости моделирования процессов управленцев.

  2. Anatoly Belychook 06.02.12 16:00

    Александр

    Спасибо за отклик.

    Под бизнес-процессами каждый понимает свое. Ни в коей мере не критикуя Ваш подход, хочу заметить, что среди тех, кто приходит на BPMN-тренинг, очень многие (если не большинство) уже прошли через этот этап: потратив много сил, нарисовали схемы и описали свои процессы. А потом увидели, что жизнь идет сама по себе, а схемы остаются лежать мертвым грузом.

    BPMN, в отличие от IDEF, позволяет не только описывать, но и исполнять: What You Model Is What Your Run. Как это было у классика? “Философы до Маркса объясняли мир, а учения Маркса его изменяет” - как-то так?

  3. Илья Логинов 10.04.12 13:37

    У меня вот вопрос - почему все делают вид, что движущей силой бизнеса являются процессы а не люди их руки и инструменты в их руках? Люди становятся работниками и подписывают трудовой договор!!! И вот тут начинается точка уничтожения, токен не живучести bpm. Трудовой договор это в развитых странах огромный Талмуд регламентов и четких инструкций по сути описание бизнес процессов. Работник использует его как РАБОЧИЙ ИНСТРУМЕНТ, инструкцию по своим задачам. Что у нас? Одни пишут схемки красивые, внедряют их и умудряются на их основе анализировать деятельность предприятия - другие, те самые реальные работники не понимают чему им следовать??? То ли трудовому договору с абстрактными статьями - работник обязан добросовестно выполнять. И тд. И.т.п. То ли руководству пользователя к прикладному ПО на его рабочем месте. ребята автоматихаторы! Как руководитель компании прошу вам не усложнять жизнь работников а облегать ее и начать с КОНКРЕТИКИ, а именно создать шаблон трудового договора с использованием BPMN и удобным оглавлением. а уж потом озаботиться рисованием схем где не понятно кому их читать, словно какому то стороннему созерцателю, а не людям в компании

  4. Илья Логинов 10.04.12 13:46

    Это кстати причина почему малый бизнес не использует процессное описание - потому как КОНКРЕТИКИ не идти, а она есть! Просто наши специалисты настолько увлеклись самим предметом, что за ним не видят. Его назначение уже первоначальное. Взять примеры, которые везде приводятся. Кто это должен читать и следовать этому? Допустим заявка на отпуск. Работнику нужна одна схема, а тому кто выделает отпуск другая. Общая схема нужна только одному человеку - руководителю процесса! Я вообще не увидел нигде понятия руководитель процесса, тот кто отвечает за его прохождение и следит за задачами событиям внутри процесса. А ведь иерархия руководителей процессов и есть пирамида организации управления в компании, при процессно ориентированом подходе!!! Этот момент вообще не рассматривается словно нет реальной жизни есть крупные компании илектронные формы зажатые заданной программой процесса. Думаете все работы делаются сидя перед монитором? А реальные работы? Где нужна и выручила бы простая печатная схема? Где ручные процессы? Извините - накипело)

  5. Anatoly Belychook 10.04.12 14:15

    Илья

    В чем-то с Вами согласен, в чем-то нет.

    Загнать все в трудовой договор - это, извините, ересь. О каком постоянном усовершенствовании процессов может идти речь при таком подходе?! В трудовом договоре можно и нужно фиксировать функции. Функции и процессы - это не два альтернативных подхода к управлению, а два аспекта целостного управления.

    Что касается ответственности за процесс, то тут надо различать менеджера, отвечающего за экземпляр (экземпляры) процесса, и владельца процесса - “законодательную власть”, отвечающую за то, что план (схема процесса) составлен правильно. Что значит “не увидел”? Это стандартные термины.

    Малый бизнес не использует процессное описание? А что, должен?

А что вы думаете?

Captcha

Copyright © 2008-2016 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии