Скачивая пробную версию или демо-ролик BPMS, имейте в виду, что когда дело дойдет до промышленной эксплуатации, система, которая в итоге получится, многими существенными чертами будет отличаться от исходной “коробочной” версии:

1. Пользовательский портал - веб-интерфейс, позволяющий запускать процессы, работать со списком  назначенных пользователю заданий, отображать формы, соответствующие этим заданиям, а также контролировать и администрировать процессы. В промышленной системе он будет отличаться, как минимум, по внешнему виду, а скорее всего, и по функциональности. Если повезет, вам удастся обойтись кастомизацией “коробочного” портала, но будьте готовы к тому, что на каком-то этапе вам придется переписать его “с нуля”. Или, как вариант, вообще уйти от отдельно стоящего портала BPM, а тесно интегрировать процессную функциональность с корпоративной системой. Причина - пользователи обычно не готовы согласиться с мнением BPM-поставщика или интегратора, что BPMS должна быть центром его, пользователя, вселенной.
2. В частности, на каком-то этапе в вашей системе должна исчезнуть кнопка “запустить процесс”. С точки зрения пользователя, он не “запускает процессы”, а занимается конкретным делом: например, принимает поступивший заказ или составляет заявление на отпуск. Стартовать соответствующие процессы система должна автоматически.
3. Будьте готовы к тому, что на каком-то этапе экранные формы к шагам процессов, которые можно сгенерировать средствами BPMS в несколько кликов мыши, перестанут удовлетворять с точки зрения функциональности, юзабилити и дизайна. В связи с этим полезно с самого начала представлять себе, как вы будете разрабатывать эти формы: в какой среде, какими инструментами, силами каких программистов, с какими трудозатратами. Важность этого пункта трудно переоценить: например, что толку от того, что схема процесса рисуется за два дня, если (условно) разработка экранных форм к нему потом займет два месяца? (При этом я нисколько не преуменьшаю важность средств быстрого прототипирования экранных интерфейсов - в контексте BPM они абсолютно необходимы и без них ни до какой промышленной системы дело вообще не дойдет.) Кстати, скорее всего вы захотите воспользоваться этим же инструментарием и для переписывания портала.
4. Аналогично, на определенном этапе вам перестанет хватать штатных отчетов и средств мониторинга.
5. Демо- и пилотные версии процессов обычно хранят все необходимые данные в атрибутах процесса, процессных переменных или операндах (разные системы используют разную терминологию). В промышленной системе в таком виде хранятся только относительно малозначащие данные, представляющие интерес только в момент исполнения процесса. Большая же часть данных уходит в традиционную базу данных, а в контексте процесса хранится только первичный ключ соответствующей записи. Например, в процессе согласования клиентского заказа на покупку информация о клиенте и о позициях заказа скорее всего будет хранится в базе данных, а идентификаторы клиента и заказа и дата контрольного звонка клиенту по поводу заказа останутся в атрибутах процесса. Причина, по которой необходимо действовать именно так, очевидна: данные, представляющие интерес после завершения экземпляра процесса, должны храниться так, чтобы до них можно было добраться независимо от экземпляра процесса. Это, кстати, означает не только отдельное хранение, но и отдельные, не связанные с процессной функциональностью, экранные формы для доступа к этим данным. Соответственно экранные формы к шагам процессов должны будут работать “на два фронта”: и с атрибутами экземпляра процесса через API движка BPMS, и с полями базы данных через API СУБД.
6. Развивая предыдущий пункт, скорее всего для части долгосрочной информации (но обычно не для всей) уже есть место в какой-то из имеющихся у вас корпоративных систем. Соответственно, в атрибутах процесса будут храниться идентификаторы соответствующих бизнес-объектов, а формы к шагам бизнес-процессов должны будут уметь обращаться еще и к корпоративным системам. (Впрочем, последнее не является абсолютом - зачастую это оказывается очень трудоемким делом, что оправдывает компромисс в виде лишь частичной интеграции с корпоративными системами.)
7. Аналогично, если в демо- или пилотной версии процесса связанные с ним документы (обычно файлы Word или Excel) хранятся в виде приложений к экземпляру процесса, то в какой-то момент вам придется подумать о чем-то более солидном. Причина та же самая: если документ представляет интерес после завершения экземпляра процесса, значит, храниться он должен независимо от экземпляров процесса и доступ к нему должен предоставляться также независимо от процессной функциональности. Некоторым облегчением является то, что вам не нужна для этого тяжеловесная система документооборота - ведь задачу собственно документооборота вы уже решили при помощи BPM, вам нужно только хранение документов с соответствующими интерфейсами (пользовательским и программным) и сервисом (поиск, архивация, разграничение доступа).
8. В демо- или пилотной версии аутентификация и авторизация пользователей обычно делается через собственный, независимый каталог LDAP, базу данных или вообще статический список пользователей, хранящийся в XML-файле где-то на сервере. Понятно, что промышленная система должна работать с уже имеющимся у вас каталогом пользователей. Но неприятным сюрпризом зачастую оказывается то, как много усилий это требует. Начать с того, что таких каталогов зачастую оказывается несколько. Типичный пример: есть Active Directory, есть собственная система авторизации в унаследованной бухгалтерской системе и есть информация о пользователях удаленных подразделений и пользователях компаний-партнеров, которая хранится в базе данных. По мере развития проекта могут возникать дополнительные требования: учет планового отсутствия сотрудников, замещение обязанностей на время отсутствия, автоматическое перенаправление заданий и т.д. Известно, что для компании, в которой число пользователей превышает сотню, внедрение только Active Directory представляет собой нетривиальный проект, а тут мы сталкиваемся явно с более сложной задачей. В результате в проектах BPM трудоемкость, приходящаяся на решение вопросов авторизации и аутентификации, в некоторых проектах достигает 50%. Представьте себе на минуточку, что это произошло именно в вашем проекте, причем при планировании проекта вы эти сложности недооценили: в результате до 100% превышения сроков и бюджета!
9. Для демонстрации и для пилотного проекта обычно выбирают не самый сложный бизнес-процесс. Это бы ладно - хуже то, что и технически реализуют один бизнес-процесс. Но в реальности даже процесс приема на работу технически реализуется как несколько взаимодействующих друг с другом процессов (достаточно заметить, что рассмотрение присланных резюме не связано напрямую с публикацией вакансии). Тем более это справедливо по отношению к сквозным процессам, представляющим наибольший интерес с точки зрения бизнеса (см. анти-паттерн “Оркестровка сквозного процесса” и паттерн “Внутренний заказ”). Соответственно, вам довольно скоро придется расширить объем используемой функциональности вашей BPM-системы - освоить не только оркестровку, но и хореографию. Современные BPM-системы с этим нормально справляются, но для системы класса workflow или документооборота, встроенного в вашу учетную или бухгалтерскую систему, это может стать камнем преткновения.
10. Ну и наконец, промышленная система отличается от пилотной уровнем надежности, производительности, защищенности … но это стандартные требования, ничего относящегося именно к BPM в них нет.

Но не пугайтесь: ведь все перечисленное делается не враз, а постепенно, и все компании, преуспевшие в BPM (а любой вендор может предоставить десятки референсов), в итоге с этими проблемами справились. Однако представлять себе что ждет “за поворотом”, после успешного выполнения пилота, полезно, и стоит заранее задать соответствующие вопросы и себе самому, и своему поставщику.

Интересуетесь BPM? Свободны вечером в среду 7 октября? Приходите обсудить за чашкой кофе очередной BPM-проект. Регистрация тут.

Практически ни одна книга о внедрении управленческих инноваций не обходится без упоминания важности мотивации сотрудников. Например, проекты ERP или BPM: хочешь, чтобы участники проекта демонстрировали трудовой энтузиазм - позаботься о мотивации! Моральной и, конечно же, материальной.

В рассуждениях о процессном управлении также общим местом является утверждение о необходимости изменения системы отчетных показателей и принципов стимулирования. В самом деле, какой смысл декларировать важность процессов, но при этом не трогать традиционную иерархию, традиционную систему отчетных показателей по отделам и традиционную систему премирования тоже по отделам? Люди будут относиться к процессной инициативе как к очередной забаве начальства, причем с полным основанием.

Вроде очевидно? Не будем торопиться с выводами.

При всем том, меня всегда удивляло, что мои друзья-бизнесмены относятся к идеям изменения системы материального стимулирования очень настороженно, чтобы не сказать негативно. Общее мнение: сбить людей с толку или вызвать массовое недовольство тут легко, а добиться позитивных сдвигов - того самого энтузиазма и роста значимых для бизнеса показателей - сложно. Для них самих, похоже, непонятно почему, но меры материального стимулирования работают плохо.

И вот яркое выступление на TED Video, объясняющее эту загадку: “Dan Pink on the surprising science of motivation“.

Конспективно:

Дэн начинает с описания несложной задачи, требующей, тем не менее, определенной изобретательности,- “the candle problem”. Экспериментаторы взяли две группы людей, предложили каждому решить эту задачу и измерили время, которое они потратили. При этом люди из одной группы решали задачу “за так”, а во второй группе пообещали денежную премию тем, кто окажется в числе 25% лучших по скорости.

Как вы думаете, насколько более успешной оказалась вторая группа? Ответ: если в нормальных условиях люди решают задачу за 5-7 минут, то при наличии материального стимулирования они тратят на нее на 3.5 минуты больше.

Но ведь это полная бессмыслица! Чтобы люди лучше работали, надо им больше платить. Бонусы, комиссионные, премии в телевизионных викторинах - предполагается, что все это должно мотивировать, но в реальности этого не происходит! Причем это не погрешность эксперимента: его повторяли многократно в течении сорока лет с одинаковым результатом. Один из наиболее достоверных фактов, установленных социологией, игнорируется в бизнесе, опирающемся на мотивацию, кнут и пряник: в некоторых случаях дополнительная мотивация помогает, но во многих случаях она не оказывает воздействия или даже вредит.

В каких именно случаях? Те же исследования показали, что если упростить задачу, сделать ее более прямолинейной, более механистической, не требующей креативности, то материальное стимулирование дает положительный эффект. Оказывается, дело в том, что обещание вознаграждения делает нас более сфокусированными -  с точки зрения достижения ясно видимой цели это полезно. Но если перед вами стоит творческая задача, то такая сфокусированность мешает вам взглянуть на проблему шире и найти нетривиальное решение.

Другие, более свежие и более разносторонние исследования, выполненные MIT по заказу американского Федрезерва, показали, что если задача требует даже минимальной креативности, то увеличение вознаграждения приводит к ухудшению результатов.

Теперь задумайтесь о вашей собственной работе. Чего в ней больше - механической рутины и единообразия или творчества и необходимости принимать решения и действовать в нештатных ситуациях? Стоящие перед вами задачи имеют четко поставленную цель и ясно видимое решение? Или же четкие правила отсутствуют, а найденное решение часто оказывается неочевидным?

Итак, понятно чего делать не надо: надо перестать следовать управленческим стереотипам, сложившемся в XX веке с его массовым производством. Они не применимым к любой деятельности, в которой наличествует хотя бы минимальная творческая составляющая. А что тогда надо делать? Заметим, что до сих пор речь шла исключительно о материальном стимулировании - то есть о деньгах. Стимулирование никто не отменяет, но вместо внешней мотивации кнутом и пряником необходимо включить внутренние мотиваторы:

1. Самостоятельность (autonomy): стремление человека самому распоряжаться собой - нечто прямо противоположное идее менеджмента. Пример: сотрудники Google имеют право 20% своего времени заниматься чем пожелают. Результат: примерно половина новых продуктов рождаются именно в эти 20% времени, которым сотрудники могут распоряжаться самостоятельно.

2. Мастерство (mastery): стремление человека постоянно совершенствоваться в чем-то, что для него важно.

3. Предназначение (purpose): стремление человека тем, что он делает, служить чему-то большему, чем он сам.

Итак, можно поздравить тех, кто осторожно относится к материальному стимулированию: они интуитивно поняли то, что Дэн в прекрасном стиле продемонстрировал своим выступлением. Материальное стимулирование работает там, где все четко и определенно, где работа требует в основном физических усилий. Всем остальным необходимо создать внутренние стимулы.

Является ли выступление Дэна таким уж откровением? Да нет конечно. Все мы и так знали, что врач лечит хорошо или плохо в зависимости от умения и таланта, но не зависимо от того, много или мало ему заплатили. Еще мне вспоминается давно прочитанная статья из спортивной медицины, озаглавленная “оптимальный уровень боевого напора для теннисиста”, в которой речь шла о схожих вещах: пере-мотивированный на победу спортсмен “зажимается” и проигрывает.

Но управленческие постулаты противоречат и этому нашему интуитивному знанию, и, как выясняется, строгим научным результатам. И спасибо Дэну, что он так наглядно это продемонстрировал.

И еще одна ассоциация, которая у меня возникла - с рассуждениями Голратта на тему себестоимости. Он справедливо замечает, что вся современная методика учета затрат и само понятие себестоимости идет с начала XX века, массового производства и преимущественно сдельной оплаты труда. В тех условиях непропорциональные затраты составляли примерно 20% и поэтому их можно было рассматривать как накладные расходы и распределять их пропорционально прямым трудозатратам.

Но сейчас это совершенно не так! По разным причинам, в том числе социальным, картина стала обратной: преобладающей формой оплаты труда стала почасовая, а большая часть затрат  стала фиксированной. Отсюда он логически переходит к необходимости пересмотра финансовых показателей, но я хочу сказать о другом: у Голдратта рассматривается тот же самый уход от примитивного материального стимулирования, но уже в качестве причины, и он рассматривает следствия из этого.