Спонсор одного из наших BPM-проектов как-то сказал в самом начале, когда мы только обсуждали возможный проект: “моим сотрудникам не нужно чтобы их контролировали, им нужно чтобы им помогали”. В тот момент я заспорил, но потом понял - он прав!
В самом деле: что мы имеем в виду, когда говорим о контроле за бизнес-процессами? И надо ли считать параноиками участников процесса, когда они подозревают, что на самом деле цель всей этой затеи - контролировать их самих?
Ведь преобладающее представление о процессном управлении такое: нарисуем схему процесса, и пусть каждый делает что положено в рамках отведенного для него квадратика. А менеджер будет видеть красивую картинку - с какой скоростью едет корпоративная машина и сколько тратит бензина.
На деле же все обстоит гораздо сложнее: сеть процессов, причудливо взаимодействующих друг с другом через данные, сигналы и сообщения. В отсутствии компьютерных средств управления процессами контролируют эти процессы люди: люди следят за тем, чтобы счета были оплачены, чтобы заказы отгружались вовремя и в точном соответствии со спецификациями, чтобы для всех принятых заказов хватило производственных мощностей, материалов. И они же разбираются с нестандартными ситуациями: клиент отказался от заказа или оплатил одной транзакцией несколько счетов, поставщик перенес срок и т.п.
Это сложные задачи. Реально сложные.
И тут появляется специалист по бизнес-процессам, который, не разбираясь ни в чем конкретно, берется улучшить что угодно. Но если все на что он способен - это нарисовать примитивный workflow, то толку не будет.
Пример:
- Небольшая торговая компания, специализирующаяся на товарах «с изюминкой» - гаджетах, прикольных подарках, дизайнерских аксессуарах для ванн и т.п.
- Группа процессов под названием «Управление ассортиментом»: несколько сотрудников постоянно мониторят интернет, ходят на выставки, заглядывают в магазины конкурентов - ищут новые идеи, бренды, новых поставщиков. С одной стороны, в силу специализации компании ассортимент должен постоянно пополняется модными штучками, а с другой - ассортимент не может быть слишком большим, его надо постоянно прореживать.
- Эти несколько человек ежемесячно оценивают до тысячи кандидатов на включение в ассортимент. Компания выработала трехступенчатое сито отбора: сначала экспертная экспресс-оценка, бракующая большинство идей. Затем переговоры с поставщиком, проработка логистики и оценка возможной прибыльности. Затем - раз в месяц - ранжирование идей, прошедших первую и вторую квалификацию, и отбор кандидатов на пробную закупку и реализацию с учетом имеющегося на данный момент бюджета на расширение ассортимента.
- Параллельно, также примерно раз в месяц, весь текущий ассортимент анализируется с точки зрения фактической продаваемости, разнообразия и т.д.
И в отборе кандидатов, и при пересмотре ассортимента учитывается масса факторов. Например, количество товаров в пределах одной группы должно быть ни слишком маленьким (покупатель не доверяет продавцу, когда тот не предоставляет выбора), ни слишком большим (покупатель теряется и уходит без покупки). Или: разнообразие ассортимента ограничивается в том числе физическими габаритами товаров - все товары должны поместиться на витрине, а ее размер ограничен. И другие, совсем уж неформализуемые вещи, вплоть до чутья, которое подсказывает эксперту - что будет продаваться, а что нет.
Что тут можно сделать, если идти по пути наименьшего сопротивления? Ну например, можно автоматизировать оценку кандидатов на включение в ассортимент - сделать процесс из пяти последовательных шагов:
- узнать цены у поставщика
- узнать условия поставки
- оценить продаваемость
- назначить рейтинг
- принять решение о пробной закупке
Но, во-первых, как было показано в предыдущей статье, решения о закупке в условиях ограниченного бюджета могут приниматься только по всему множеству кандидатов, а никак не в рамках процесса оценки одного кандидата.
Во вторых, какой в смысл в такой схеме, если все шаги выполняет один человек? Это ведь махровый микроменеджмент. Что, разве проблема тут в том, чтобы проконтролировать последовательность задач? Ясно ведь, что не в этом, а в том, чтобы уследить за сворой одновременно и асинхронно протекающих процессов: сотнями процессов, проходящими первый этап квалификации, десятками - второй, процессами отбора в и отсева из ассортиментами. А для этого нужно реализовать не workflow, а достаточно сложное межпроцессное взаимодействие.
Люди хотят не чтобы их контролировали под видом процессов, а чтобы им помогли контролировать действительно сложные процессы.
Если вы им это дадите - противодействия не будет, люди с благодарностью будут пользоваться BPM-системой. Проверено на практике.
Но по пути вам придется преодолеть их недоверие - изначально внизу никто ничего хорошего от словосочетания «бизнес-процесс» не ждет. Вот как я это делаю в разговорах с людьми:
Представьте себе, что у вас появился робот-помощник. Безотказный и безошибочный. Он возьмет на себя самую нудную, канцелярскую часть вашей работы. Например, вы сможете ему сказать:
- «Робот, проследи, чтобы это заявление попало на стол к кому положено.»
- «Робот, оформи по этим данным накладную и запиши его в БД бухгалтерии.»
- «Робот, дай мне знать, когда придет оплата по этому счету.»
- «Робот, когда производство планирует изготовить этот заказ?»
- «Робот, рассчитай рейтинг этого клиента по нашей стандартной методике.»
- «Робот, не спускай глаз с этого заказа, и если он застрянет, дай мне знать.»
- «Робот, дай мне все заявки на оплату на завтра и отсортируй их по контрагентам.»
- «Робот, что шеф говорил по поводу этой рекламации на прошлой неделе?»
- «Робот, клиент отказался от заказа - отзови его из производства, если еще не поздно.»
Кто, скажите мне, откажется от такого помощника?
К тому же BPM-робот безопасен, потому что он подчиняется законам - хотя и не тем, что у Айзимова.
Законы робототехники BPM:
- Робот никогда не сможет сделать все то, что можете сделать вы.
- Робот будет делать только часть того, что делаете вы.
- Робот будет делать только ту часть вашей работы, которую вы сами не захотите делать.
