Сторонники BPM любят подчеркивать, что, в отличие от типичных ИТ-проектов, проекты BPM дают быструю финансовую отдачу. Например, по данным Gartner, которые приводит Джим Синур, половина проектов BPM демонстрируют возврат инвестиций на уровне 20% и больше. Он встречал «сумасшедшие» показатели в 220% и даже 360%, которые ему пришлось отбросить, чтобы не исказить среднее.

К сожалению, такая благостная картина, если она не подкрепляется анализом, скорее вредит, чем способствует восприятию идей BPM. Потенциальные заказчики хорошо знают цену рапортуемым финансовым показателям и не склонны доверять очередной «серебряной пуле».

Мне кажется, я могу объяснить, почему показатели окупаемости проектов BPM такие хорошие в среднем и почему они демонстрируют такой большой разброс: все зависит от того, что представляет собой корпоративная информационная система.

Рассмотрим предприятие, на котором внедрена ERP-система. Пусть даже она не охватывает планирование (напомню, «P» в ERP означает «Planning»), но управленческий учет в области финансов, отношений с контрагентами и материальных запасов налажен - судя по всему, это типичная картина. BPM вовлекает в работу в рамках сквозного бизнес-процесса не только традиционных пользователей в виде бухгалтеров и финансистов, но и менеджеров, конструкторов, снабженцев, производственников, маркетологов. Традиционная корпоративная система «пассивна»: она способна ответить почти на любой вопрос, но только если знаешь как спросить. С помощью BPM она становится активной: раздает задания исполнителям в соответствии с утвержденными схемами бизнес-процессов, контролирует сроки, инициирует эскалации и т.д. Причем все действия в рамках процесса отражаются в соответствующих объектах единой базы данных. В результате вместо «кладбища корпоративных данных» мы получаем эффективный инструмент повышения качества услуг, увеличения продаж и быстрого реагирования на изменяющиеся условия ведения бизнеса.

Как показал Э.Голдратт в своей книге «Necessary but Not Sufficient» (в русском переводе «Цель-3»), большая часть обычно декларируемой эффективности ERP –  повышение прозрачности и производительности, привлекательность для инвесторов, сокращение материальных запасов – иллюзорная. Для достижения итоговых экономических результатов корпоративная система – условие необходимое, но недостаточное. Да, ERP обладает потенциалом повышения экономической эффективности компании. Но только когда ERP дополняется BPM, этот потенциал превращается в реальность.

Далее, предположим, что внедрение ERP обошлось в один миллион, а проект BPM – в двести тысяч. Если мы признали ERP-систему необходимой, то достигнутый в итоге экономический эффект по справедливости следует отнести к суммарным понесенным затратам. А если отнести отдачу только к затратам на BPM, то мы как раз и получим те самые «сумасшедшие» 220 и 360% возврата на инвестиции. Если прибегнуть к аналогии из области телекоммуникаций, то ERP – это бэкбон, а BPM – решение для последней мили. Никому ведь, кажется, не приходит в голову улучшать показатели эффективности услуги предоставления интернета за счет игнорирования затрат на бэкбон?

И конечно полный абсурд – пытаться обойтись без бэкбона. Бывает, недобросовестный интернет-провайдер обещает клиенту подключение на скорости 10 Мбит/с, умалчивая о том, что это только скорость канала до его сети, а реальная скорость подключения клиентов к интернету в десять раз меньше. А бывает, что заказчик говорит: «Я слышал, что ERP – это уже не круто, и вообще там проблемы с окупаемостью. Вы говорите, что BPM – это такая замечательная вещь, может, мне лучше вместо ERP внедрить BPM?» Увы, «вместо» не получится, только вместе! BPM, под который не подведен фундамент в виде корпоративной информационной системы – это старый добрый документооборот: слабо структурированные данные, которые невозможно обработать, найти или извлечь в нужное время и в нужном виде.

Еще раз вернусь к телекоммуникационной аналогии. Когда вы собираетесь протянуть к себе домой интернет, вы ведь не обращаетесь к оператору, владеющему магистральными линиями передачи данных в вашем регионе? Теоретически он мог бы протянуть к вам домой оптоволоконную линию и даже помочь настроить домашний компьютер. Но это вам обошлось бы в копеечку, и поэтому вы обращаетесь к местному провайдеру, который специализируется на «последней миле». Так вот, пытаться «протянуть» ERP до каждого рабочего места в вашей компании – это примерно то же самое: консультанты по ERP могут это сделать, но вообще-то это не их профиль. Обычно они предпочитают не вникать в специфику вашего бизнеса, а предлагают вам перестроить бизнес под ERP. А адаптация системы к вашим бизнес-процессам обходится очень дорого. Причем, в отличие от подключения к интернету, которое делается один раз, бизнес-процессы предполагают постоянное усовершенствование, а значит, вам придется обращаться к программистам снова и снова. Поэтому многие компании приходят к выводу, что реализация бизнес-процессов внутри ERP-системы неээфективна, и делают выбор в пользу BPMS, в которой проектирование бизнес-процессов выполняют собственные бизнес-аналитики без участия программистов.

Теперь рассмотрим ситуацию пожалуй наиболее распространенную: информационный «зоопарк», единая корпоративная система отсутствует, основной инструмент управленцев – Excel. В такой ситуации пилотный проект BPM обычно оказывается успешным. Если бизнес-процесс выбран правильно, то в результате выполнения проекта удается рационализировать схему процесса и радикально сократить срок его выполнения, обеспечить «бесшовную» передачу информацию между службами и сократить издержки, повысить качество работы с клиентом и в итоге выйти на достойные экономические показатели. Но после первых успехов развитие BPM-инициативы начинает пробуксовывать. Команде BPM приходится заниматься не столько бизнес-процессами, сколько интеграцией с существующими системами и банальным налаживанием управленческого учета. Трудозатраты по сравнению с «чистым» BPM-проектом кратно возрастают, получение результатов откладывается, финансовые показатели снижаются.

Вам по-прежнему необходим бэкбон, к которому можно было бы подключить бизнес-процессы, но у вас нет единой корпоративной системы, которая могла бы играть роль такого бэкбона. Вариантов решения два: либо внедрять ERP-систему, либо создавать бэкбон на основе сервис-ориентированной архитектуры (SOA). Оба пути – тяжелые, длительные и дорогие. Но альтернатива – оставить все как есть, забыть о полноценном управлении бизнес-процессами, а значит, в конечном итоге оказаться неконкурентоспособными.

Конечно, нельзя однозначно сказать какой путь лучше – внедрение единой системы от одного поставщика («single vendor») или интеграция различных систем («best of breed»). Но все же тенденция последних лет – рост популярности второго подхода. Связано это, во-первых, с совершенствованием и удешевлением технологий интеграции - ESB, MDM. А во-вторых, единая система оказывается миражом, недостижимым идеалом: как только вы наконец-то внедрили ERP, оказывается, что вам необходим CRM, система клиент-банк, ПО для мобильных сотрудников, работающее на смартфонах или, предположим, ПО для мониторинга автотранспорта через GPS+GPRS. И вы опять возвращаетесь к ситуации нескольких систем.

Выводы:

1. Экономический эффект проекта BPM определяется тем, сколько до этого предприятие потратило на создание корпоративной системы: чем больше эта сумма, тем больший возврат инвестиций может продемонстрировать BPM. Но эти цифры – лукавые, ведь вы просто отнесли львиную долю затрат на проект ERP, а большую часть полученного роста доходов и сокращения издержек – на проект BPM.
2. Чтобы реально повысить отдачу от инвестиций, надо рассматривать не отдельные проекты ERP или BPM, а вложения в совершенствование управления или, если хотите, в трансформацию бизнеса. Прочность цепи определяется прочностью слабейшего звена: если вкладывать только в ERP, то вы получите информационный бэкбон, не дотягивающийся до потребителей. А если вкладывать только в BPM, то первые успехи сменятся разочарованием, когда информационные потоки от бизнес-пользователей упрутся в неэффективную корпоративную систему.

Учтите, что слабым звеном могут быть не технологии, а люди. Толку от внедрения самых совершенных систем не будет, если сотрудники не готовы творчески пересматривать то, как они работают. Много ли у вас в компании сертифицированных специалистов по теории ограничений (Theory of Constraints), бережливому производству (Lean) и шести сигмам (Six Sigma)? Движущей силой внедрения системы управления бизнес-процессов и корпоративных информационных систем могут быть только хорошо мотивированные и подготовленные специалисты. Причем не только ИТ-специалисты, но и специалисты по современным методам управления. А что, в свою очередь, приводит в движение этих людей? Очевидно, высшее руководство компании.