Недавний опрос на ebizQ «What is the most important question to ask when starting a BPM project?» собрал рекордное число откликов. При этом Питер не уточнил роль – какая сторона задает вопрос? Поскольку большинство активных участников (писателей) форума – BPM-вендоры или консультанты, то вопрос они формулировали так, как бы они его задали потенциальному клиенту. Большинство сошлось на том, что самые главные вопросы – о контексте, целях и метриках успеха проекта BPM, (с чем я полностью согласен).

Но давайте оборотимся на себя: какой самый сложный вопрос потенциальный клиент может задать BPM-вендору?

Для меня самый сложный вопрос – «Что я с этого буду иметь?»

Первым делом надо конечно уточнить кто такой этот «я», ведь BPM-проект затрагивает множество заинтересованных лиц, каждому из которых вообще-то нужен свой ответ. Но это заведет нас слишком далеко, поэтому упростим задачу: предположим, спрашивающий подразумевает исключительно интересы компании.

Честный ответ: я не знаю что вы получите, но я знаю что надо сделать, чтобы получить ответ на ваш вопрос.

Самое простое - привести статистику Гартнер по показателям ROI проектов BPM (систематически больше 20%). Но я еще не видел клиента, которого подобные доводы убедили бы начать проект. Сойдет в качестве дополнительного аргумента, не более того.

Можно пуститься в общие рассуждения о благодатности процессного подхода: вся компания станет работать как один человек и благодаря процессам добьется увеличения доходов, сокращения издержек и большей гибкости. Это все так, но насколько именно станет лучше и как конкретно, за счет каких механизмов?

Калькуляция экономического эффекта BPM

Честно ответить на вопрос «что я с этого буду иметь» значит показать, что изменится в строке прибылей и убытков баланса.

Перечень выгод, которых потенциально можно получить с помощью BPM, секретом не является. Но просчитать каждую составляющую применительно к конкретной организации – та еще задача. Тут надо либо нанимать кого-то на проведение полноценного анализа компании, включая бенчмаркинг – сравнение со средними/лучшими показателями отрасли, но такой анализ само по себе встанет в копеечку. Либо проводить экономический анализ ожидаемой эффективности проекта самим.

(К слову: меня умиляет, когда финансисты и экономисты требуют представить экономическое обоснование проекта. Почему, собственно, представить, а не рассчитать самим? В конце концов, кто тут специалисты в экономике? Так почему же вы требуете, чтобы эту работу делали технари? Это как если бы вам понадобился софт, а отдел ИТ сказал бы: хорошо, разрабатывайте, а мы проверим и если что не так – забракуем.)

Ключевой вопрос такого анализа – где у компании имеется потенциал улучшения? Тут надо учесть два момента:

1. насколько существующая организация работы мешает достижению более высоких показателей каждого из основных бизнес-процессов компании
2. если мы усовершенствуем определенный процесс, то добьемся ли мы этим улучшения показателей компании в целом или всего лишь суб-оптимизации? (В терминах теории ограничений, является ли данный участок узким местом для компании в целом?)

Пока такой анализ не выполнен, я не могу сказать, какой экономический эффект вы получите. И никто не может; а кто говорит, тот, мягко говоря, преувеличивает свои возможности.

Немедленная выгода или приобретение технологий

Правда не всегда и надо гнаться за немедленной выгодой.

Приведу аналогию: в шахматах есть ходы, приводящие к выигрышу материала, но ведь большинство ходов – это борьба за позицию! Только дети, только начинающие играть в шахматы, все время стремятся что-нибудь «съесть».

Результатом проекта BPM является получение технологии управления. А технологии вообще и технологии управления, в частности,– это ключевые активы компании. Вы же тратитесь на разработку новых продуктов? На НИОКР? Тогда будьте любезны тратиться в каком-то объеме и на разработку бизнес-процессов (проект BPM), и на процессный НИОКР (изучение BPMN, процессный анализ, освоение BPMS). Основные бизнес-процессы компании – такой же актив, как патенты и ноу-хау.

Получится ли разрабатываемый продукт удачным? Наши инженеры вместе с маркетингом постараются, но наверняка никто не знает. Точно известно другое: если новую продукцию не разрабатывать, то компания загнется. То же и с процессами.

Кстати, продолжая шахматную аналогию, выигрыш темпа в шахматах – это аналог маневренности бизнеса (Business Agility), о которой так много говорят в последние годы. Построить маневренный бизнес легче, чем сверхманевренный истребитель 5-го поколения. Но тоже непросто и недешево.

Нужно оно нам? Окупятся ли усилия? Зависит от того, с кем нам предстоит «сражаться». Если у противника нет авиации, то можно обойтись чем попроще. Но если разведка докладывает, что противник такие разработки уже ведет, то куда вы денетесь? Так же и в бизнесе – зависит от стандартов отрасли, направлений атак конкурентов, текущих и прогнозируемых требований заказчиков.

Большая идея

Но если «что я с этого буду иметь» спрашивает первое лицо или собственник компании, то я отвечу по-другому:

У вас есть мечта? «Большая идея» – такая, которая заставит клиентов добровольно вас рекламировать, сотрудников – гордиться своей компанией, а конкурентов – скрежетать зубами?

Если для вас «большой идеей» является, например, бережливое производство по образцу Тойоты или постоянное выявлении узких мест в соответствии с Теорией Ограничений,– прекрасно.

Если выработке стратегической идеи мешает постоянная текучка – прочтите одну из последних книг Майкла Хаммера «Бизнес в XXI веке» или «Быстрее, Лучше, Дешевле» (а лучше обе). Там таких идей – десятки; не может быть, чтобы не одна из них не запала вам в душу. Решение проблем клиента вместо поставки товаров, выстраивание отношений с клиентом без посредников, глубокая кооперация с поставщиками, виртуальная бизнес-интеграция – вот некоторые примеры, только выбирайте!

Предположим, стратегия выбрана. Но тут возникает стандартная ситуация из анекдота про мудрую сову и мышей, которые решили стать ежиками: «мыши, я вам даю стратегию, а вы пристаете с деталями реализации».

Так вот, «детали реализации» – это дело BPM-профессионалов. Мы точно знаем, что за любой бизнес-проблемой стоит определенный сквозной бизнес-процесс. У нас есть инструментарий в виде систем BPMS, мы владеем методологиями выявления бизнес-процесса, внедрения процессных преобразований и непрерывного усовершенствования бизнес-процессов.

Возвращаясь к вопросу «что я с этого буду иметь», отвечаю: воплощение своей мечты.

Внедрение процессного управления и BPM - это не мечта, это способ ее достижения.