Тест ниже - перевод статьи Shelly Sweet (i4process) - часть 1, часть 2.
Составной частью плана внедрения изменений и рекомендаций проектов усовершенствования бизнес-процессов (BPI) часто является управление изменениями. Это верно, но начинать управлять изменениями надо намного раньше - уже на первом этапе проекта BPI, когда разрабатывается устав, проводится выявление процесса и его моделирование.
Методология BPM:
- Выбор процесса
- Проект BPI- Формирование устава и команды
- Выявление процесса
- Анализ процесса
- Проектирование процесса
- Планирование внедрения - Внедрение и контроль
- Мониторинг и поддержание
Вот как трактует изменение консультант по организационному развитию Анна Ювинс (Anna Ewins) из Ewins & Windby:
Путь изменений, упрощенная версия:
- Отрицание
- Сопротивление
- Злость
- Торговля
- Депрессия - Исследование
- Согласие
- Принятие
Эта модель основана на работах психиатра Элизабет Кюблер-Росс (Dr. Elisabeth Kubler-Ross), которая исследовала реакцию людей на трагедии, утраты и горе. Анна использует модель Кюблер-Росс, адаптированную к жизни организаций Деннисом Джафи (Dennis Jaffe) и Синтией Скотт (Cynthia Scott), чтобы показать типичную психологическую реакцию людей, сталкивающихся с изменениями.
Модель личностных изменений, разработанная Кюблер-Росс и упрощенная Джафи и Скотт показывает, что мы проходим через четыре стадии: отрицание, сопротивление, изучение, принятие. Если мы считаем, что изменение несет выгоду, мы, вероятно, быстро пройдем от первой стадии к четвертой. В противном случае могут быть серьезные задержки на стадиях отрицания и сопротивления. Ювинс, преподающая управление изменениями в Беркли вместе со своим бизнес-партнером Мэри Уинби (Mary Winby), показывает как эту модель можно использовать для оценки того, где индивид или группа находится на своем личном пути изменения, и для выработки стратегии, которая поможет пройти этот путь.
Обратитесь к личному опыту и вспомните какое-нибудь изменение в вашей жизни и то, как вы проходили эти четыре стадии. Например, вы сталкиваетесь с необходимостью сменить работу. Вашу компанию купили и ваше рабочее место может быть сокращено. На стадии отрицания вы говорите: “Я не думаю, что это отразится на моей работе. Она необходима по финансовым соображениям, и новой компании придется сохранить мое подразделение на полгода или год, прежде чем проводить какие-то реорганизации.” Затем вы узнаете, что вас уволят через четыре недели. Вы на стадии сопротивления. Вы говорите себе “Почему я был так глуп? Я мог начать искать новую работу несколько недель назад.” Или: “Может быть я найду себе работу в новой компании и продержусь некоторое время.” Или: “Что теперь делать? Это действует угнетающей. Я не уверен, что мои способности будут востребованы где-нибудь еще.” Все эти примеры относятся к стадии сопротивления.
Через некоторое время вы переходите к стадии изучения - обнаруживаете новые возможности, выясняете что думают друзья и коллеги. Некоторые их идеи подталкивают вас к поиску похожих работ в других местах или новых областях. Следующая стадия принятия вначале ощущается как прилив новой энергии. Она может наступить, когда вы нашли новое место или обрели уверенность в правильности избранного пути. Перейдя на эту стадию, вы обнаружите открывающиеся возможности, и это заряжает вас позитивом.
Теперь попробуем соотнести модель личностных изменений со стадиями проекта BPI.
Проект BPI начинается с совместной работы спонсора, владельца процесса, руководителя проекта и BPM-эксперта над уставом проекта с целью зафиксировать рамки проекты, цели усовершенствования, исходные значения целевых показателей и состав проектной команды. На этом этапе руководство делится своим видением процессных проблем, ставит бизнес-задачу и объясняет почему важно улучшить процесс с точки зрения бизнеса. На этом этапе формируется общее понимание целей процесса, текущей ситуации и ожидаемого результата.
С точки зрения модели управления изменениями Анны Ювинс, спонсор и владелец процесса, уже пришедшие к пониманию необходимости проекта, находятся на стадии Исследование, опережая руководителя проекта и остальных членов команды. Формирование устава проекта помогает руководителю проекта и BPM-эксперту достичь стадии Исследование.
Стратегии управления изменениями:
ОТРИЦАНИЕ
|
СОГЛАСИЕ
|
СОПРОТИВЛЕНИЕ
|
ИССЛЕДОВАНИЕ
|
Руководитель проекта и BPM-эксперт запускают процесс изменений, привлекая новых участников в проект BPI. Во время общего совещания члены команды - эксперты предметной области, ключевые участники процесса, ИТ-специалисты - обсуждают устав, бизнес-задачи и модель процесса верхнего уровня. Владелец процесса определяет роли участников процесса в проекте BPI и выражает признательность за их вклад в функционирование текущего процесса. Он также благодарит их за помощь в анализе процесса и в поиске путей его усовершенствования, так как только эксперты предметной области знают как в действительности работает процесс и могут дать ценные советы.
С большой вероятности в этот момент члены команды находятся на стадии Сопротивление. Устав проекта и стартовое совещание призваны принять во внимание и учесть их интересы. Затем, в ходе выявления процесса с участием BPM-эксперта, когда процесс “как есть” изображается в виде диаграммы с дорожками, у членов команды появляется возможность высказать свои возражения, обозначить проблемы и выдвинуть идеи по усовершенствованию процесса. Подход заключается в том, чтобы переломить восприятие ситуации командой - от проблем, упреков и недостаточного контроля к совместному моделированию процесса, в ходе которого все заинтересованные лица вносят свой вклад.
В ходе анализа процесса используются и другие методы - сбор данных и метрик, обращение к взгляду со стороны клиента, выявление потерь и неэффективности. Команда приходит к общему взгляду на проблемные области и затруднения, возникающие на определенных шагах или в определенных подпроцессах. Таким способом члены команды осваивают науку усовершенствования процессов. После трех или четырех совещаний они должны предложить несколько мер, обеспечивающих максимум эффекта при минимуме затрат, и быстро реализовать их на практике. В результате члены команды оказываются вовлечены в проект, а их идеи получают достойную оценку. Все это приводит их к стадии Исследование.
После анализа текущего состояния и его анализа с использованием соответствующих методов, наступает пора сформулировать видение желаемого будущего состояния - спроектировать процесс “как будет”. Конечно же, новый процесс должен отвечать целям усовершенствования, заданным владельцем процесса, и соответствовать ожиданиям клиента, а его метрики должны демонстрировать улучшение по сравнению с исходными значениями (все это закреплено в уставе). Все это является составной частью Принятия. Но Принятие идет дальше: оно включает в себя обсуждение нового процесса с другими сотрудниками и руководителями, а также план внедрения нового процесса, определение данных, по которым можно судить об успехе нового процесса после его внедрения.
Таким образом, управление изменениями начинается не с внедрения. Чтобы обеспечить коммуникации, успешно отстаивать проект усовершенствования, обеспечить вовлечение в проект руководства и сотрудников, надо начинать с ранней стадии проекта - с определения лидеров перемен и команды проекта. Тогда к моменту начала внедрения управление изменениями в проекта BPI уже будет налажено. Внедрение выведет его на новый уровень, вовлекая новых заинтересованных лиц. Причем благодаря общения с членами команды многие из них уже будут в курсе намеченных усовершенствований и станут их сторонниками. Это не значит, что Сопротивления удастся полностью избежать, но по крайней мере часть руководителей и сотрудников уже преодолеют стадии Отрицания или даже Сопротивления вместо того, чтобы оказаться в них в ходе внедрения. Вывод: начинайте управление изменениями в организации по возможности раньше и разработайте план для всех стадий проекта BPI.