Практически ни одна книга о внедрении управленческих инноваций не обходится без упоминания важности мотивации сотрудников. Например, проекты ERP или BPM: хочешь, чтобы участники проекта демонстрировали трудовой энтузиазм - позаботься о мотивации! Моральной и, конечно же, материальной.
В рассуждениях о процессном управлении также общим местом является утверждение о необходимости изменения системы отчетных показателей и принципов стимулирования. В самом деле, какой смысл декларировать важность процессов, но при этом не трогать традиционную иерархию, традиционную систему отчетных показателей по отделам и традиционную систему премирования тоже по отделам? Люди будут относиться к процессной инициативе как к очередной забаве начальства, причем с полным основанием.
Вроде очевидно? Не будем торопиться с выводами.
При всем том, меня всегда удивляло, что мои друзья-бизнесмены относятся к идеям изменения системы материального стимулирования очень настороженно, чтобы не сказать негативно. Общее мнение: сбить людей с толку или вызвать массовое недовольство тут легко, а добиться позитивных сдвигов - того самого энтузиазма и роста значимых для бизнеса показателей - сложно. Для них самих, похоже, непонятно почему, но меры материального стимулирования работают плохо.
И вот яркое выступление на TED Video, объясняющее эту загадку: “Dan Pink on the surprising science of motivation“.
Конспективно:
Дэн начинает с описания несложной задачи, требующей, тем не менее, определенной изобретательности,- “the candle problem”. Экспериментаторы взяли две группы людей, предложили каждому решить эту задачу и измерили время, которое они потратили. При этом люди из одной группы решали задачу “за так”, а во второй группе пообещали денежную премию тем, кто окажется в числе 25% лучших по скорости.
Как вы думаете, насколько более успешной оказалась вторая группа? Ответ: если в нормальных условиях люди решают задачу за 5-7 минут, то при наличии материального стимулирования они тратят на нее на 3.5 минуты больше.
Но ведь это полная бессмыслица! Чтобы люди лучше работали, надо им больше платить. Бонусы, комиссионные, премии в телевизионных викторинах - предполагается, что все это должно мотивировать, но в реальности этого не происходит! Причем это не погрешность эксперимента: его повторяли многократно в течении сорока лет с одинаковым результатом. Один из наиболее достоверных фактов, установленных социологией, игнорируется в бизнесе, опирающемся на мотивацию, кнут и пряник: в некоторых случаях дополнительная мотивация помогает, но во многих случаях она не оказывает воздействия или даже вредит.
В каких именно случаях? Те же исследования показали, что если упростить задачу, сделать ее более прямолинейной, более механистической, не требующей креативности, то материальное стимулирование дает положительный эффект. Оказывается, дело в том, что обещание вознаграждения делает нас более сфокусированными - с точки зрения достижения ясно видимой цели это полезно. Но если перед вами стоит творческая задача, то такая сфокусированность мешает вам взглянуть на проблему шире и найти нетривиальное решение.
Другие, более свежие и более разносторонние исследования, выполненные MIT по заказу американского Федрезерва, показали, что если задача требует даже минимальной креативности, то увеличение вознаграждения приводит к ухудшению результатов.
Теперь задумайтесь о вашей собственной работе. Чего в ней больше - механической рутины и единообразия или творчества и необходимости принимать решения и действовать в нештатных ситуациях? Стоящие перед вами задачи имеют четко поставленную цель и ясно видимое решение? Или же четкие правила отсутствуют, а найденное решение часто оказывается неочевидным?
Итак, понятно чего делать не надо: надо перестать следовать управленческим стереотипам, сложившемся в XX веке с его массовым производством. Они не применимым к любой деятельности, в которой наличествует хотя бы минимальная творческая составляющая. А что тогда надо делать? Заметим, что до сих пор речь шла исключительно о материальном стимулировании - то есть о деньгах. Стимулирование никто не отменяет, но вместо внешней мотивации кнутом и пряником необходимо включить внутренние мотиваторы:
1. Самостоятельность (autonomy): стремление человека самому распоряжаться собой - нечто прямо противоположное идее менеджмента. Пример: сотрудники Google имеют право 20% своего времени заниматься чем пожелают. Результат: примерно половина новых продуктов рождаются именно в эти 20% времени, которым сотрудники могут распоряжаться самостоятельно.
2. Мастерство (mastery): стремление человека постоянно совершенствоваться в чем-то, что для него важно.
3. Предназначение (purpose): стремление человека тем, что он делает, служить чему-то большему, чем он сам.
Итак, можно поздравить тех, кто осторожно относится к материальному стимулированию: они интуитивно поняли то, что Дэн в прекрасном стиле продемонстрировал своим выступлением. Материальное стимулирование работает там, где все четко и определенно, где работа требует в основном физических усилий. Всем остальным необходимо создать внутренние стимулы.
Является ли выступление Дэна таким уж откровением? Да нет конечно. Все мы и так знали, что врач лечит хорошо или плохо в зависимости от умения и таланта, но не зависимо от того, много или мало ему заплатили. Еще мне вспоминается давно прочитанная статья из спортивной медицины, озаглавленная “оптимальный уровень боевого напора для теннисиста”, в которой речь шла о схожих вещах: пере-мотивированный на победу спортсмен “зажимается” и проигрывает.
Но управленческие постулаты противоречат и этому нашему интуитивному знанию, и, как выясняется, строгим научным результатам. И спасибо Дэну, что он так наглядно это продемонстрировал.
И еще одна ассоциация, которая у меня возникла - с рассуждениями Голратта на тему себестоимости. Он справедливо замечает, что вся современная методика учета затрат и само понятие себестоимости идет с начала XX века, массового производства и преимущественно сдельной оплаты труда. В тех условиях непропорциональные затраты составляли примерно 20% и поэтому их можно было рассматривать как накладные расходы и распределять их пропорционально прямым трудозатратам.
Но сейчас это совершенно не так! По разным причинам, в том числе социальным, картина стала обратной: преобладающей формой оплаты труда стала почасовая, а большая часть затрат стала фиксированной. Отсюда он логически переходит к необходимости пересмотра финансовых показателей, но я хочу сказать о другом: у Голдратта рассматривается тот же самый уход от примитивного материального стимулирования, но уже в качестве причины, и он рассматривает следствия из этого.