Не могу удержаться и не утащить к себе на память цитату из: Madhav N. Sinha, “Winning back angry customers”, Quality Progress, American Society for Quality Control, November 1993. Отдельные пункты из этого списка цитируются часто, но в полном виде он производит гораздо более сильное впечатление.
- Потребитель, недовольный продукцией или услугами, в среднем сообщает об этом 9-10 другим людям. В то же время, если жалоба должным образом удовлетворена и фирма разрешила возникшую у него проблему, то он информирует об этом только 5 человек.
- На 1 зафиксированную жалобу приходится 19 неудовлетворенных потребителей, которые предпочли не обращаться с жалобой.
- Привлечение нового потребителя обходится в 5-10 раз дороже удержания существующего.
- Для преодоления у потребителя негативного впечатления от 1 случая требуется 12 позитивных.
- Большинство компаний тратят 95% времени на устранение последствий возникших проблем, и всего лишь 5% на поиск причин.
- Предпринимая попытку рассмотрения жалоб потребителя, более чем в 50% случаев компания только усиливает негативное впечатление о себе.
Конечно уместны вопросы о представительности статистики и о применимости ее к тому или иному рынку. Надо думать, за прошедшие 15 лет потребители стали еще более требовательными (если угодно - капризными), более информированными (в том числе благодаря Интернету) и менее склонными сносить плохой сервис. Если что и позволяет компаниям в некоторых случаях пренебрегать качеством сервиса, так это то, что “у других еще хуже”. Ну или локальная монополия.
В общем случае, надо стремиться, чтобы качество сервиса у тебя было заметно выше, чем у конкурентов. Конкуренты подтянулись - найди способ оторваться от них еще на шаг. Причем в отрыв уходить не надо - “идеальный” сервис слишком высоко поднимет издержки. Где-то я читал, что потребитель готов переплачивать за “абстрактно” более высокое качество - т.е. за то, без чего в принципе он мог бы обойтись - не более 15%. Даже если цену удалось удержать, у клиента может разыграться паранойя - “слишком уж тут круто, наверное в другом месте можно найти то же самое, но без понтов и дешевле”.
Тут как в прыжках с шестом - выгоднее 10 раз улучшать мировой рекорд по 1 сантиметру, чем один раз сразу на 10. В идеале надо иметь программу таких улучшений, т.е. просчитывать на несколько ходов вперед и отслеживать шаги конкурентов. А вывод из приведенной выше статистики заключается в том, что поле для такой игры есть!
Практикум к статье.
Приведеная выше статистика поведения покупателя весьма условна. Безусловным является то, что если фирма учитывает ее в базе модели своего рыночного поведения, то она будет успешной.
Выстраивая службу качества и параметры оценки своей работы с заказчиком, мы в свое время исходили из следующей “статистики”:
- один недовольный клиент рассказывает о постигших его проблемах десяти знакомым
- каждый из этих знакомых рассказывает о постигших их друга проблемах еще троим своим знакомым
- довольный заказчик расскажет об этом троим своим знакомым.
Чтобы негативный след отзывов о фирме не превышал 10% от их общего количества, необходимо, чтобы число недовольных заказчиков не превышало 1%. Именно этот параметр и был принят в качестве ключевого при обработке результатов клиентского ОТК - службы обзвона заказчиков после выполнения договора.
Сама работа с заказчиками, у которых возникают проблемы разбита на два контура : оперативный и стратегический.
В оперативном, служба качества и технологи пытаются максимально оперативно решить возникшие у заказчика в ходе работ проблемы и поменять их отношение к фирме с отрицательного на позитивное. В большинстве случаев это удается, поскольку большинство заказчиков вменяемы и понимают, что не ошибается тот, кто не работает. Заказчик, у которого удалось оперативно решить все проблемы в большинстве случаев становится даже более лояльным к фирме, чем тот, у которого все изначально прошло без сучка и задоринки. В итоге, процент оставшихся недовольных работой фирмы по окончании всех работ составляет примерно 0,3 - 0,5%. Из них многие, как ни странно, делают потом повторные заказы. При оценке этих результатов надо учитывать, что примерно 0,1 - 0,2% заказчиков являются психически неуравновешенными людьми.
Прямые затраты фирмы на устранение рекламаций со стороны заказчиков в процессе выполнения договора составляют примерно 0,2 - 0,4% от объема реализованной продукции. Значение этого показателя зависит в первую очередь от функционирования стратегического контура работы с проблемами заказчиков. В нашей практике это ежемесячные совещания руководителей всех служб по результатам работы службы качества - самое серъезное, тяжелое и длинное совещание месяца. Там разбирается статистика по всем возникшим рекламациями, все повторяющиеся и все самые тяжелые рекламации. Цель - установить причину и выработать процедурные и технологические мероприятия по их предотвращению. Самые тяжелоустранимые рекламации - те, в которых виноват человеческий фактор, но и они до определенной границы поддаются лечению: меры стимулирования, взаимного контроля и рекомендации службе обучения и повышения квалификации персонала. На этих совещаниях становится очевидным и уровень качества работы поставщиков, принимаются решения по мероприятиям в работе с ними. В общем, очень полезно, но все равно тяжело.
Саша, спасибо что потратил время на развернутый рассказ. Очень поучительно. Не боишься ноу-хау раскрывать?
А с конкурентами сверяетесь, с уровнем их сервиса? И наоборот, они вашу практику копируют?
Какова вообще роль качества в конкуренции по сравнению с ценой и инновационностью продукции?
Толя, ноу-хау раскрывать не боюсь. Во-первых даже зная в общих чертах релизовать это в частностях очень не просто. Во-вторых я внутренне заинтересован, чтобы появлялось больше фирм, которые переходили бы от конкуренции ценой к конкуренции качеством услуги. В-третьих организация службы качества - не единственный аспект предоставления хорошей услуги заказчику. В-четвертых, мы не стоим на месте.
Свериться по уровню качества услуги с конкурентами очень непросто - это закрытая информация. Тем более, что большинство фирм категорически не заинтересованы ее распространять, рискуя при появлении такой информации потерять рынок. По косвенным данным в этом аспекте мы в лидерах.
О роли качества в конкуренции ты написал сам - качество это основа для получения повторного заказчика или рекомендации.
Инновационность в нашем сегменте рынка весьма слабая - продукт консервативен.
А что касается сравнения важности цены и качества, то на самом деле это две противоположности единого целого, между кторыми надо найти оптимальный баланс. Успех сопутствует тому, кто его оптимально определяет, одновременно успешно минимируя уровень непроизводительных издержек.