Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

О возврате инвестиций в проектах BPM и ERP

Сторонники BPM любят подчеркивать, что, в отличие от типичных ИТ-проектов, проекты BPM дают быструю финансовую отдачу. Например, по данным Gartner, которые приводит Джим Синур, половина проектов BPM демонстрируют возврат инвестиций на уровне 20% и больше. Он встречал «сумасшедшие» показатели в 220% и даже 360%, которые ему пришлось отбросить, чтобы не исказить среднее.

К сожалению, такая благостная картина, если она не подкрепляется анализом, скорее вредит, чем способствует восприятию идей BPM. Потенциальные заказчики хорошо знают цену рапортуемым финансовым показателям и не склонны доверять очередной «серебряной пуле».

Мне кажется, я могу объяснить, почему показатели окупаемости проектов BPM такие хорошие в среднем и почему они демонстрируют такой большой разброс: все зависит от того, что представляет собой корпоративная информационная система.

Рассмотрим предприятие, на котором внедрена ERP-система. Пусть даже она не охватывает планирование (напомню, «P» в ERP означает «Planning»), но управленческий учет в области финансов, отношений с контрагентами и материальных запасов налажен - судя по всему, это типичная картина. BPM вовлекает в работу в рамках сквозного бизнес-процесса не только традиционных пользователей в виде бухгалтеров и финансистов, но и менеджеров, конструкторов, снабженцев, производственников, маркетологов. Традиционная корпоративная система «пассивна»: она способна ответить почти на любой вопрос, но только если знаешь как спросить. С помощью BPM она становится активной: раздает задания исполнителям в соответствии с утвержденными схемами бизнес-процессов, контролирует сроки, инициирует эскалации и т.д. Причем все действия в рамках процесса отражаются в соответствующих объектах единой базы данных. В результате вместо «кладбища корпоративных данных» мы получаем эффективный инструмент повышения качества услуг, увеличения продаж и быстрого реагирования на изменяющиеся условия ведения бизнеса.

Как показал Э.Голдратт в своей книге «Necessary but Not Sufficient» (в русском переводе «Цель-3»), большая часть обычно декларируемой эффективности ERP –  повышение прозрачности и производительности, привлекательность для инвесторов, сокращение материальных запасов – иллюзорная. Для достижения итоговых экономических результатов корпоративная система – условие необходимое, но недостаточное. Да, ERP обладает потенциалом повышения экономической эффективности компании. Но только когда ERP дополняется BPM, этот потенциал превращается в реальность.

Далее, предположим, что внедрение ERP обошлось в один миллион, а проект BPM – в двести тысяч. Если мы признали ERP-систему необходимой, то достигнутый в итоге экономический эффект по справедливости следует отнести к суммарным понесенным затратам. А если отнести отдачу только к затратам на BPM, то мы как раз и получим те самые «сумасшедшие» 220 и 360% возврата на инвестиции. Если прибегнуть к аналогии из области телекоммуникаций, то ERP – это бэкбон, а BPM – решение для последней мили. Никому ведь, кажется, не приходит в голову улучшать показатели эффективности услуги предоставления интернета за счет игнорирования затрат на бэкбон?

И конечно полный абсурд – пытаться обойтись без бэкбона. Бывает, недобросовестный интернет-провайдер обещает клиенту подключение на скорости 10 Мбит/с, умалчивая о том, что это только скорость канала до его сети, а реальная скорость подключения клиентов к интернету в десять раз меньше. А бывает, что заказчик говорит: «Я слышал, что ERP – это уже не круто, и вообще там проблемы с окупаемостью. Вы говорите, что BPM – это такая замечательная вещь, может, мне лучше вместо ERP внедрить BPM?» Увы, «вместо» не получится, только вместе! BPM, под который не подведен фундамент в виде корпоративной информационной системы – это старый добрый документооборот: слабо структурированные данные, которые невозможно обработать, найти или извлечь в нужное время и в нужном виде.

Еще раз вернусь к телекоммуникационной аналогии. Когда вы собираетесь протянуть к себе домой интернет, вы ведь не обращаетесь к оператору, владеющему магистральными линиями передачи данных в вашем регионе? Теоретически он мог бы протянуть к вам домой оптоволоконную линию и даже помочь настроить домашний компьютер. Но это вам обошлось бы в копеечку, и поэтому вы обращаетесь к местному провайдеру, который специализируется на «последней миле». Так вот, пытаться «протянуть» ERP до каждого рабочего места в вашей компании – это примерно то же самое: консультанты по ERP могут это сделать, но вообще-то это не их профиль. Обычно они предпочитают не вникать в специфику вашего бизнеса, а предлагают вам перестроить бизнес под ERP. А адаптация системы к вашим бизнес-процессам обходится очень дорого. Причем, в отличие от подключения к интернету, которое делается один раз, бизнес-процессы предполагают постоянное усовершенствование, а значит, вам придется обращаться к программистам снова и снова. Поэтому многие компании приходят к выводу, что реализация бизнес-процессов внутри ERP-системы неээфективна, и делают выбор в пользу BPMS, в которой проектирование бизнес-процессов выполняют собственные бизнес-аналитики без участия программистов.

Теперь рассмотрим ситуацию пожалуй наиболее распространенную: информационный «зоопарк», единая корпоративная система отсутствует, основной инструмент управленцев – Excel. В такой ситуации пилотный проект BPM обычно оказывается успешным. Если бизнес-процесс выбран правильно, то в результате выполнения проекта удается рационализировать схему процесса и радикально сократить срок его выполнения, обеспечить «бесшовную» передачу информацию между службами и сократить издержки, повысить качество работы с клиентом и в итоге выйти на достойные экономические показатели. Но после первых успехов развитие BPM-инициативы начинает пробуксовывать. Команде BPM приходится заниматься не столько бизнес-процессами, сколько интеграцией с существующими системами и банальным налаживанием управленческого учета. Трудозатраты по сравнению с «чистым» BPM-проектом кратно возрастают, получение результатов откладывается, финансовые показатели снижаются.

Вам по-прежнему необходим бэкбон, к которому можно было бы подключить бизнес-процессы, но у вас нет единой корпоративной системы, которая могла бы играть роль такого бэкбона. Вариантов решения два: либо внедрять ERP-систему, либо создавать бэкбон на основе сервис-ориентированной архитектуры (SOA). Оба пути – тяжелые, длительные и дорогие. Но альтернатива – оставить все как есть, забыть о полноценном управлении бизнес-процессами, а значит, в конечном итоге оказаться неконкурентоспособными.

Конечно, нельзя однозначно сказать какой путь лучше – внедрение единой системы от одного поставщика («single vendor») или интеграция различных систем («best of breed»). Но все же тенденция последних лет – рост популярности второго подхода. Связано это, во-первых, с совершенствованием и удешевлением технологий интеграции - ESB, MDM. А во-вторых, единая система оказывается миражом, недостижимым идеалом: как только вы наконец-то внедрили ERP, оказывается, что вам необходим CRM, система клиент-банк, ПО для мобильных сотрудников, работающее на смартфонах или, предположим, ПО для мониторинга автотранспорта через GPS+GPRS. И вы опять возвращаетесь к ситуации нескольких систем.

Выводы:

  1. Экономический эффект проекта BPM определяется тем, сколько до этого предприятие потратило на создание корпоративной системы: чем больше эта сумма, тем больший возврат инвестиций может продемонстрировать BPM. Но эти цифры – лукавые, ведь вы просто отнесли львиную долю затрат на проект ERP, а большую часть полученного роста доходов и сокращения издержек – на проект BPM.
  2. Чтобы реально повысить отдачу от инвестиций, надо рассматривать не отдельные проекты ERP или BPM, а вложения в совершенствование управления или, если хотите, в трансформацию бизнеса. Прочность цепи определяется прочностью слабейшего звена: если вкладывать только в ERP, то вы получите информационный бэкбон, не дотягивающийся до потребителей. А если вкладывать только в BPM, то первые успехи сменятся разочарованием, когда информационные потоки от бизнес-пользователей упрутся в неэффективную корпоративную систему.

Учтите, что слабым звеном могут быть не технологии, а люди. Толку от внедрения самых совершенных систем не будет, если сотрудники не готовы творчески пересматривать то, как они работают. Много ли у вас в компании сертифицированных специалистов по теории ограничений (Theory of Constraints), бережливому производству (Lean) и шести сигмам (Six Sigma)? Движущей силой внедрения системы управления бизнес-процессов и корпоративных информационных систем могут быть только хорошо мотивированные и подготовленные специалисты. Причем не только ИТ-специалисты, но и специалисты по современным методам управления. А что, в свою очередь, приводит в движение этих людей? Очевидно, высшее руководство компании.

25.08.09 | Статьи | ,    

Комментарии (10)

  1. Jim Sinur 25.08.09 16:25

    Well a number of BPM projects that I have seen do not involve ERP or even bespoke IT systems. As BPM support knowledge workers, the trend will increase. I agree having a good application base is definite advantage, it is not the “end all; be all”

  2. AS 25.08.09 17:13

    Generally agree with your conclusiotns - just a few random comments:

    a) historical — workflow was originated within ERP systems to improve their flexibility; but often such a workflow is not visible. Effectively, BPM offers the externalization of workflow, so, BPM and ERP are very complimentary;

    b) methodological — in the absence of an agreed reference model for BPM it is difficult to compare impact of different BPM implementations;

    c) managerial — popularity of ERP is based in the long-term practices of US management to focus primary on the stock optimization. At the same time Japan was developing process-oriented practices;

    d) architectural — re “Of course it’s impossible to say which way is better - a unified system from a single vendor or the integration of various \“best of breed\” systems”. I think, a network effect should be used as a guidance — moving from the former to the latter decreases efficiency and increases effectiveness. So, choose what you need now.

    Thanks,
    AS

  3. Anatoly Belychook 26.08.09 15:10

    Jim

    Thank you for sharing your experience. Well I have seen such projects too. Actually not just seen but performed. It’s easy to be successfull with “greenfield” pilot BPM project (not connected to any application) but our experience shows that you can’t go far this way. However the other extreme - putting application integration upfront - is more dangerous indeed. Many people get catched into this trap: they believe they shouldn’t launch a process into production until it’s integrated to just about everything. Bad, fatal mistake.

    Alexander

    Thank you for the valuable additions. The only point I won’t readily accept is methodology. My current position (it has changed during last year or so) is that BPM should be agnostic to process methodology, it’s an enabling technology for various methodologies. Want to develop the methodology? Fine. But don’t do it under BPM, better join existing schools. Otherwise we are doomed to re-invent the weel, split the efforts and confuse customers. Depending on issues the prospect faces I’d recommend TQM, Lean, Six Sigma, TOC or some mixture of those rather than pretend to introduce a brand new BPM methodology that makes all others obsolete. It seems that I’m a minority if not alone at this point but I can see that people just don’t buy another “BPM methodology” and I believe they are right.

  4. AS 27.08.09 10:35

    Anatoly,

    Did you reach your “Trough of Disillusionment” with BPM? ;-)

    I consider BPM as making business processes the “first-class citizens” within an enterprise (i.e. explicit, systematic, with one master description for all phases in the life-cycle, flexible, etc.). BPM (as a tool for improving enterprise business performance) is an enabler for mentioned old schools — BPM may give them a set of real business processes and the real performance data to apply different improvement techniques. At the same time, BPM requires its own methodology, software products, reference architectures, reference model, etc. to move to “Slope of Enlightenment”.

    Thanks,
    AS

  5. Anatoly Belychook 27.08.09 11:02

    Alexander

    No! Why? I just dive deeper into BPM.

    Why do we always pull everything to our place? BPM people pretend to have their own methodoly. Lean and Six Sigma books devote half of their space to what essentialy is general project managment not even mentioning the term.

    I wonder: is BPM science or religion? If it’s science then we should split the knowledge domain and collaborate with neighbourghs rather then invade into their territory. “Stand on giant’s shoulders”, not beat them or replace. It’s religion adepts who say “abandon wrong churches and come to us”.

    To be successfull BPM should use SOA and corporate applications and get used by process methodologies and methodologists.

  6. AS 27.08.09 13:13

    Anatoly,

    Sure we would like to have BPM as good as an applied science, but as the current BPM is vendor-driven — BPM looks like a religion.
    Again, this is the raison d’être for a BPM reference model as a step toward customer-driven BPM.

    Thanks,
    AS

  7. Oleg Ladizhensky 31.08.09 22:27

    Excellent article! I’m totally agree with the idea that pure standalone BPMS is not more than DMS, and all it’s power is in combination with other systems: ERP, CRM, HRM e.t.c. But I have one addition in ROI calculation: as we know ROI=(Gain from Investment- Cost of Investment)/Cost of Investment, and many BPMS implementers specially understate the cost of there services in pilot projects. Possibly this leverage is one of the reasons of such incredible ROI? And as a result in next projects with usual rates we already get normal ROI.

  8. Anatoly Belychook 01.09.09 07:09

    ROI is an obscure matter indeed. There was a BPM implementations report from BPTrends: they found that every company they studied had their own method for calculating ROI.

  9. AS 02.09.09 08:53

    My experience shows that, in a well-architectured deployment of BPM, next projects show better “ROI” because of the reuse of the same tools, the same services and the same architecture.

    Thanks,
    AS

  10. Anatoly Belychook 04.09.09 12:50

    Scott Francis from bp3 wrote a great responce to this post: http://www.bp-3.com/blogs/2009/08/bpm-roi-and-other-tlas/

А что вы думаете?

Captcha

Copyright © 2008-2016 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии