Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

Сюрпризы мотивации

Практически ни одна книга о внедрении управленческих инноваций не обходится без упоминания важности мотивации сотрудников. Например, проекты ERP или BPM: хочешь, чтобы участники проекта демонстрировали трудовой энтузиазм - позаботься о мотивации! Моральной и, конечно же, материальной.

В рассуждениях о процессном управлении также общим местом является утверждение о необходимости изменения системы отчетных показателей и принципов стимулирования. В самом деле, какой смысл декларировать важность процессов, но при этом не трогать традиционную иерархию, традиционную систему отчетных показателей по отделам и традиционную систему премирования тоже по отделам? Люди будут относиться к процессной инициативе как к очередной забаве начальства, причем с полным основанием.

Вроде очевидно? Не будем торопиться с выводами.

При всем том, меня всегда удивляло, что мои друзья-бизнесмены относятся к идеям изменения системы материального стимулирования очень настороженно, чтобы не сказать негативно. Общее мнение: сбить людей с толку или вызвать массовое недовольство тут легко, а добиться позитивных сдвигов - того самого энтузиазма и роста значимых для бизнеса показателей - сложно. Для них самих, похоже, непонятно почему, но меры материального стимулирования работают плохо.

И вот яркое выступление на TED Video, объясняющее эту загадку: “Dan Pink on the surprising science of motivation“.

Конспективно:

Дэн начинает с описания несложной задачи, требующей, тем не менее, определенной изобретательности,- “the candle problem”. Экспериментаторы взяли две группы людей, предложили каждому решить эту задачу и измерили время, которое они потратили. При этом люди из одной группы решали задачу “за так”, а во второй группе пообещали денежную премию тем, кто окажется в числе 25% лучших по скорости.

Как вы думаете, насколько более успешной оказалась вторая группа? Ответ: если в нормальных условиях люди решают задачу за 5-7 минут, то при наличии материального стимулирования они тратят на нее на 3.5 минуты больше.

Но ведь это полная бессмыслица! Чтобы люди лучше работали, надо им больше платить. Бонусы, комиссионные, премии в телевизионных викторинах - предполагается, что все это должно мотивировать, но в реальности этого не происходит! Причем это не погрешность эксперимента: его повторяли многократно в течении сорока лет с одинаковым результатом. Один из наиболее достоверных фактов, установленных социологией, игнорируется в бизнесе, опирающемся на мотивацию, кнут и пряник: в некоторых случаях дополнительная мотивация помогает, но во многих случаях она не оказывает воздействия или даже вредит.

В каких именно случаях? Те же исследования показали, что если упростить задачу, сделать ее более прямолинейной, более механистической, не требующей креативности, то материальное стимулирование дает положительный эффект. Оказывается, дело в том, что обещание вознаграждения делает нас более сфокусированными -  с точки зрения достижения ясно видимой цели это полезно. Но если перед вами стоит творческая задача, то такая сфокусированность мешает вам взглянуть на проблему шире и найти нетривиальное решение.

Другие, более свежие и более разносторонние исследования, выполненные MIT по заказу американского Федрезерва, показали, что если задача требует даже минимальной креативности, то увеличение вознаграждения приводит к ухудшению результатов.

Теперь задумайтесь о вашей собственной работе. Чего в ней больше - механической рутины и единообразия или творчества и необходимости принимать решения и действовать в нештатных ситуациях? Стоящие перед вами задачи имеют четко поставленную цель и ясно видимое решение? Или же четкие правила отсутствуют, а найденное решение часто оказывается неочевидным?

Итак, понятно чего делать не надо: надо перестать следовать управленческим стереотипам, сложившемся в XX веке с его массовым производством. Они не применимым к любой деятельности, в которой наличествует хотя бы минимальная творческая составляющая. А что тогда надо делать? Заметим, что до сих пор речь шла исключительно о материальном стимулировании - то есть о деньгах. Стимулирование никто не отменяет, но вместо внешней мотивации кнутом и пряником необходимо включить внутренние мотиваторы:

1. Самостоятельность (autonomy): стремление человека самому распоряжаться собой - нечто прямо противоположное идее менеджмента. Пример: сотрудники Google имеют право 20% своего времени заниматься чем пожелают. Результат: примерно половина новых продуктов рождаются именно в эти 20% времени, которым сотрудники могут распоряжаться самостоятельно.

2. Мастерство (mastery): стремление человека постоянно совершенствоваться в чем-то, что для него важно.

3. Предназначение (purpose): стремление человека тем, что он делает, служить чему-то большему, чем он сам.

Итак, можно поздравить тех, кто осторожно относится к материальному стимулированию: они интуитивно поняли то, что Дэн в прекрасном стиле продемонстрировал своим выступлением. Материальное стимулирование работает там, где все четко и определенно, где работа требует в основном физических усилий. Всем остальным необходимо создать внутренние стимулы.

Является ли выступление Дэна таким уж откровением? Да нет конечно. Все мы и так знали, что врач лечит хорошо или плохо в зависимости от умения и таланта, но не зависимо от того, много или мало ему заплатили. Еще мне вспоминается давно прочитанная статья из спортивной медицины, озаглавленная “оптимальный уровень боевого напора для теннисиста”, в которой речь шла о схожих вещах: пере-мотивированный на победу спортсмен “зажимается” и проигрывает.

Но управленческие постулаты противоречат и этому нашему интуитивному знанию, и, как выясняется, строгим научным результатам. И спасибо Дэну, что он так наглядно это продемонстрировал.

И еще одна ассоциация, которая у меня возникла - с рассуждениями Голратта на тему себестоимости. Он справедливо замечает, что вся современная методика учета затрат и само понятие себестоимости идет с начала XX века, массового производства и преимущественно сдельной оплаты труда. В тех условиях непропорциональные затраты составляли примерно 20% и поэтому их можно было рассматривать как накладные расходы и распределять их пропорционально прямым трудозатратам.

Но сейчас это совершенно не так! По разным причинам, в том числе социальным, картина стала обратной: преобладающей формой оплаты труда стала почасовая, а большая часть затрат  стала фиксированной. Отсюда он логически переходит к необходимости пересмотра финансовых показателей, но я хочу сказать о другом: у Голдратта рассматривается тот же самый уход от примитивного материального стимулирования, но уже в качестве причины, и он рассматривает следствия из этого.

Комментарии (9)

  1. Оноприенко 07.09.09 16:23

    Полностью согласен. Рад, что внутренние ожидания еще и подтверждены экспериментами.
    Во многих аспектах мы идем в данном русле того.
    Мы уже лет семь, как отказались от выплаты бонусов топменеджерам. При наличии положительных общефирменных результатов один или два раза в год им выплачивается ощутимая премия по усмотрению генерального директора. Результаты положительные. Ключевые сотрудники, находящиеся внутри системы 1)перестали активно и заинтересованно перетягивать одеяло в свою сторону, 2)перестали тормозить инвестиционные и перестроечные проекты, которые в краткосрочной перспективе уменьшают прибыльность их подразделений, 3)стали более заинтересованы в общем успехе фирмы, 4) воспринимают премию не как нечто должное, а как персональную оценку качества их работы, что является мощнейшим внематериальным стимулом.
    Отдельно выплачиваются и премии проект-менеджерам по завершению длительных проектов. Размер и обязательность премии заранее не оговариваются, поэтому также воспринимаются ими, как оценка уровня проведенной работы. Это оказывает благотворное влияние на качество инвестиционного процесса. Вплоть до того, что “неподогретый” бонусом менеджер не заряжен на обязательную реализацию проекта, внутренне в состоянии мотивированно его отклонить , если объективные условия для реализации не созрели. Гораздо приятнее и легче реализовывать действительно нужные и назревшие проекты.
    Бонусы остались только у очень узкой категории лиц, которые в качестве гендиректоров самостоятельно управляют отдельными бизнесами по поручению учредителей. И их участие в прибыли ощутимо. Но здесь ситуация принципиально иная и таких раз-два и обчелся.
    Даже у менеджеров-продажников все последние годы сдельная составляющая оплаты труда менялась крайне мало, зато в разы выросла постоянная составляющая зарплаты, которая завязана только на квалификацию. И постоянная составляющая зарплаты стала хотя и не основной, но весьма ощутимой частью оплаты их труда.
    В общем и целом подписываюсь под статьей. Если хочешь добавить в нее практический раздел, можешь меня проинтервьюировать. В хорошем смысле этого слова.

  2. Anatoly Belychook 07.09.09 17:50

    Саша, спасибо. Конкретика - бесценна!

    Что интересно: Дэн говорит о замене материального стимулирования внутренним, неявным. Какими сильными стимулами - пожалуй посильнее, чем червонец прибавки к зарплате - были когда-то в родном НИИ библиотечный день для научных сотрудников и право ходить по свободному графику для программистов.

    Ты же фактически изобрел гибридную схему, в которой деньги присутствуют, но не как конечная цель, а всего лишь как производная от обобщенной и неформальной оценки их работы.

    Но покритиковать вас есть за что, пусть с позиции теоретика: за авторитарность, за субъективизм. Получилась монархия, которая может быть и чертовски эффективной, и настолько же неэффективной. Объективно культивируется лесть: важно понравиться начальнику, объективных критериев-то ведь нет. При разделении ролей собственника и руководителя работоспособность схемы вообще под большим вопросом.

    Так что по тому, от чего надо уходить, есть консенсус, а вот над тем, куда двигаться, надо еще подумать.

  3. Оноприенко 08.09.09 10:28

    Кстати, для тех, кто не завязан непосредственно в оперативном рабочем процессе и непосредственной работе с клиентами по факту установлен свободный график с точки с точки зрения отсутствия контроля начала и окончания рабочего дня.
    Про авторитарность. Авторитарность - это общий стиль работы руководителя, а не способ определения вознаграждения за труд. В системе, где дополнительное вознаграждение в виде бонусов, может быть такая авторитарность, мама не горюй. Главный вопрос в способности руководителя создать команду и тончайшую ткань устойчивых взаимных связей. При том, что уже следующий руководитель может все разрушить. Поэтому вот этому надо учить руководителей, хотя все-таки здесь больше таланта и мировоззренческой позиции. Формальными методами живую, устойчивую команду не создашь. Ответственность руководителя, в том числе, в выборе и воспитании приемника.
    В малом и среднем бизнесе, как не крути, все зависит от личности руководителя. Их надо учить и воспитывать. Система вторична, ее содержание зависит от того, кто ее возглавляет.
    Замечание. Толя, ты или любишь шить ярлыки, или это твой сознательный метод мотивации. Неправильный, чувствуешь себя подопытной крысой. которой пытаются вживить электрод.

  4. Anatoly Belychook 08.09.09 11:43

    Что-то в последнее время меня не в первый раз в этом обвиняют. Ладно, буду делать выводы.

  5. Anatoly Belychook 08.09.09 12:37

    Полезная ссылка по теме: http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=901312
    Эксперт по вопросам управления бизнесом Райнхард Шпренгер: “Платить за работу нужно исходя из средней зарплаты на рынке. Ниже нельзя - это отпугнет новых сотрудников. Если же вы платите выше среднего, то привлечете тех, кто работает только ради денег. Они придут к вам ради них и ради них сбегут в другую фирму. Нужна золотая середина - тогда руководитель сможет выбирать из качественных специалистов, которые ориентируются не на зарплаты, а на другие ценности. Бонусы и премии при этом, как я уже сказал, не нужны.”

  6. Yuri Zelenkov 21.09.09 09:59

    Cуществует уже весьма наукообразная теория мотивации от Ф. Гертцберга. Рекомендую отгуглить, материалов в инете много. Ключевой тезис теории: все факторы делятся на гигиенические (влияют на желание уйти из компании) и мотивационные (влияют на желание остаться и приносить пользу). Материальное поощрение - это гигиенический фактор, мотивационные - это, в том числе, возможность творческой самоерализации, ощущение собственной нужности и т.п. Теория для менеджера весьма полезная. Правда к BPM отношения не имеет…

  7. Anatoly Belychook 21.09.09 11:07

    Спасибо за ссылку. Герцберг конечно голова, но в рецензируемом материале меня привлекли две вещи: во-первых, строгая экспериментальная основа и во-вторых, четкий вывод о том, где материальные стимулы работают, а где нет. Шабашникам на стройке есть смысл обещать премию, а людям творческим прямолинейная мотивация может помешать.

    В менеджменте нет практически ничего, что бы не имело отношения к BPM.

  8. Олег Ладыженский 30.09.09 17:10

    Тяжела же участь творческих людей на стройке… Самореализоваться нельзя, а деньги не нужны? Читая статью вспомнился фильм «Семь самураев». На одну и ту же работу селянам удалось нанять 7 человек, и все пошли по разной мотивации, кроме денег. Конечно фильм есть фильм, но нельзя же отвергать то, что заниматься одним и тем же делом разных людей заставляют разные побуждения. Можно долго говорить о управленческих теориях, но если взглянуть на пирамиду Маслоу, то представляя на какой её ступени находится человек можно и узнать в каком виде мотивации он нуждается. К основным недостаткам материальной мотивации относится то, что к ней быстро привыкают, и когда человек не получает того что как ему кажется он заслужил, начинается недовольство. Но и то же можно и отнести к нематериальной мотивации, она может приесться (когда благодарностями и дипломами можно уже стену вместо обоев обклеить).
    Из собственного опыта: в гос структурах (фиксированная оплата) часто срабатывает примерно такая формулировка что «вы сможете делать ту же работу, но с меньшими усилиями».
    В частных предприятиях (оплата от результата): «теперь с новой методологией вы успеете делать больше и быстрее». При этом в первом варианте человек понимает что ему можно будет меньше работать, а значит затрачивать меньше времени и усилий, а во втором что он сможет заработать больше, но в обоих случаях увеличивается личная эффективность.

  9. Anatoly Belychook 30.09.09 17:22

    Боюсь исходно все же речь шла не о людях, а о задачах (а мой комментарий N 7 неточен и вводит в заблуждение). То есть если студенту пообещать премию, чтобы он быстрее разработал нетривиальный вычислительный алгоритм, то толку не будет. А если ему же на шабашке аккорд, чтобы он пахал до упора, пока не выложит стену - тогда да.

А что вы думаете?

Captcha

Copyright © 2008-2016 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии