Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

Мой личный взгляд на бизнес-процессы

С одной стороны, что такое бизнес-процесс вроде бы знает каждый. Но с другой, затруднительно найти даже двух человек, которые понимали бы этот термин одинаково. Как быть? Заглянуть в книжку? Но в литературе можно найти десятки различных определений бизнес-процессов.

По-видимому надо принять как данность, что единого определения бизнес-процесса нет и не будет. И не имеет смысла навязывать единственно верное определение. Я этого делать и не буду, а всего лишь попытаюсь объяснить, что лично я понимаю под термином “бизнес-процесс”.

На мой взгляд, поиск единственно верного определение бизнес-процесса - это схоластика. Дело в том, что бизнес-процесс - это не самостоятельное понятие, оно приобретает смысл только в рамках определенной концепции. Бизнес-процесс в рамках концепции процессного управления - это одно, бизнес-процесс контексте интеграции корпоративных информационных систем - другое, а в глазах специалиста по организации производства - третье. Универсальное же определение, подходящее на все случаи жизни, получится чересчур расплывчатым и потому непродуктивным.

Например: “От заказа до оплаты” - это бизнес-процесс? По-видимому, да.

А как насчет таких вещей, как:

  • “управление персоналом”
  • “добыча нефти”
  • “отчет о командировке”
  • “выписка счета”
  • “замена картриджа в принтере”

Может это все бизнес-процессы, а может и нет… Смотря с какой точки зрения посмотреть.

Меня в первую очередь интересует взгляд с точки зрения процессного управления.

Что такое процессное управление?

Если вернуться к истокам, то это ведь не какая-то искусственная управленческая концепция, а ответ на абсолютно реальные проблемы функционального управления.

Проблема, с которой сталкивается любая иерархическая организация:

  • Сначала появляется специализация: одни сотрудники подготовлены для работы в одной функциональной области, другие - в другой.
  • Потом эти сотрудники рассаживаются по отделам и по комнатам в соответствии со своей функцией.
  • Заканчивается дело тем, что каждый сотрудник начинает воспринимать как “свое” ту функцию, которая ему поручена, а конечный результат - то, ради чего организация существует, т.е. удовлетворение каких-либо потребностей внешнего мира - вроде как никому не поручен. (По Райкину: “К пуговицам претензии есть? - Нет, к пуговицам претензий нет! Я хочу узнать кто у вас за костюмчик отвечает? - Мы!”)

Иерархическая организация выстраивает связи по вертикали начальник-подчиненный, но проблема в том, что для удовлетворения внешнего заказчика этого недостаточно - для этого требуется взаимодействие нескольких подразделений. Например, от момента, когда заказчик к нам обратился, до момента, когда он ушел осчастливленный нами, с ним должны провзаимодействовать клиентский отдел, отдел доставки, юристы должны согласовать договор, бухгалтерия должна выписать счет и т.д.

Иерархическая система пытается решать подобные задачи несистемно: через “служебки” вышестоящему руководству, через совещания, через “административный футбол”. Пока компания небольшая и молодая, эти проблемы не ощущаются - выезжаем на сознательности. Но с ростом компании одной мотивации становится недостаточно - нужно искать системное решение.

По большому счету, таких решений изобретено всего два: проектное и процессное управление.

  • И в проектном, и в процессном управлении мы вводим административные регламенты, определяющие горизонтальное взаимодействие между подразделениями нашей иерархии. Эти “правила игры” обязательны для всех участников, и их исполнение гарантирует достижение положительного результата.
  • В проектном управлении правила игры устанавливаются на уровне каждого проекта, например, в виде сетевого план-графика.
  • Процессное управление базируется на предположении о повторяемости наших действий. Соответственно, правила игры устанавливаются на уровне стандарта (шаблона) бизнес-процесса, и в соответствии с ним выполняется работа в рамках каждого конкретного экземпляра процесса.

Бизнес-процесс в рамках процессного управления

Таким образом, с точки зрения процессного управления бизнес-процесс можно определить как повторяющуюся последовательность действий, координирующую работу различных подразделений.

Ключевые аспекты понятия бизнес-процесс в этой трактовке:

  • кросс-функциональность - процесс охватывает несколько подразделений верхнего уровня
  • повторяемость - последовательность действий может быть задана наперед в виде шаблона (иначе это не процесс, а проект)

В рамках такого подхода “выписка счета” и “замена картриджа в принтере” бизнес-процессами не являются, а “отчет о командировке” - является, так как в нем задействовано несколько служб.

Бизнес-процесс в рамках функционального управления

Я знаю, что некоторые коллеги с приведенной выше трактовкой не согласятся. Они называют бизнес-процессами и даже моделируют в BPMN, например, такие вещи, как сканирование входящей корреспонденции секретарем или комплектацию контейнера для отгрузки складским рабочим.

Я в это не верю. По моему убеждению, бизнес-процесс - это не заменена функциональной некомпетентности, с которой может и должно справляться функциональное управление. Сотрудник не справляется? Научите или замените. Не помогает? Замените непосредственного руководителя.

Бизнес-процесс незаменим в ситуации, когда каждый на своем рабочем месте компетентен, но число участников столь велико, расстояние между ними в смысле географии и/или оргструктуры столь велико, а логика последовательности работ столь сложна, что обойтись функциональным управлением не получается.

Можно эту же мысль сформулировать менее жестко: вы вольны называть бизнес-процессом что угодно, но эффект от использования бизнес-процесса как способа управления будет тем больше, чем больше число его участников, чем дальше они удалены друг от друга и чем сложнее логика их взаимодействия.

Классификация бизнес-процессов

Уместно задать вопрос: а куда в определении выше делся заказчик?

Ограничить понятие бизнес-процесса только процессами, непосредственно замкнутыми на заказчика (заказчик пришел - заказчик ушел довольный), можно, но это было бы непрактично.

Например, рассмотрим закупку комплектующих под заказ. На внешнего заказчика она не замкнута, но задача достаточно сложна и вовлекает несколько служб (логистика, финансы, производство). А значит, тут неизбежно возникнут те же кросс-функциональные проблемы, что и в сквозных бизнес-процессах. И следовательно, к этой задаче можно с успехом применить методы процессного управления.

Поэтому считать удовлетворение внешнего заказчика квалифицирующим признаком бизнес-процесса было бы непродуктивным. Вместо этого вводится деление бизнес-процессов на:

  • Основные - создающие ценность для внешнего заказчика.
  • Вспомогательные - остальные, создающие стоимость (т.е. наращивающие издержки).

Тут надо заметить, что хотя вспомогательные процессы и не создают ценность, они, как правило, являются необходимыми. Либо потому, что они обеспечивают основные процессы, либо потому, что обеспечивают необходимые условия существования компании, как например, подготовка и сдача фискальной отчетности.

Понятие сквозного бизнес-процесса близко к понятию основного - и там, и там речь идет о процессах, замкнутых на заказчика. Разница в охвате:

  • Сквозной процесс начинается с обращения заказчика и заканчивается окончанием работы по его запросу, классический пример - “От заказа до оплата”.
  • В противоположность этому примеру, бизнес-процесс “Доставка товара клиенту” является основным, но не является сквозным.

Таким образом, все сквозные бизнес-процессы являются основными, но основной процесс может не охватывать весь сквозной процесс, а являться его подпроцессом.

Бизнес-процесс с точки зрения BPM

До начала двухтысячных под процессным управлением понималось управление деятельностью организации через бизнес-процессы.

BPM добавил к процессному управлению еще один аспект - изменчивость. Постулируется, что бизнес-процессы имеют свойство меняться во времени. (Точнее, меняться существенно быстрее, чем функции, из которых состоит процесс.)

Происходит это под воздействием государственных регуляторов, прессинга со стороны конкурентов, растущих требований клиентов и партнеров, наконец, из-за нашего внутреннего стремления к самосовершенствованию.

В результате в современной трактовке процессное управление имеет два измерения:

  • управление организацией посредством бизнес-процессов
  • и управление самими бизнес-процессами в классическом цикле PDCA

Современные процессная методология и инструментарий BPMS смотрят на бизнес-процесс как на нечто постоянно меняющееся. Поэтому, в частности, в проектах BPM неприменима разработка по методу “водопада” - только Agile.

14.05.12 | Статьи | ,    

Комментарии (5)

  1. Bruce Silver 16.05.12 19:23

    Anatoly,
    I like the direction you are going. I would add that BPM as a management discipline, e.g. Paul Harmon’s book, does not adequately distinguish between “process” and “function” or “capability”, and that is even more true for business process architecture. BPMN has a very specific view of what a process is, what an activity is, even though it is not explained well in the spec. BPMN-style orchestrations are not the only way to model and manage activities in BPM. There is also case management in its various forms and perhaps (to the extent it is different) project management, supporting and monitoring processes, etc. Each style has its place, and arguments about which is always best are pointless. I enjoy your writing on the subject.
    –Bruce

  2. Anatoly Belychook 16.05.12 21:02

    Bruce

    Thank you for the input. There is much of your influence in all my writinigs.

    Thanks twice for the hint. Guess my next post will be about BPM definition.

  3. Рахимжан 05.07.12 11:52

    Разреши предложить свое видение.
    1. То о чем мы говорим можно сравнить с велосипедом тандем. Если на первом сидении сидят и рулят “Действия” а на втором только крутят педали и смотрят в спину действий “Результаты” - это функциональный подход. А если наоборот, то это процессный подход. Команда вроде как одна и та же, а результаты сильно отличаются?
    2. А если “вспомогательные” процессы назвать “обеспечивающими”, то они поглотят и непонятные “Управляющие”?

  4. Рахимжан 05.07.12 11:56

    Прочел после передачи. Хочу заменить одно предложение.
    Команда вроде как одна и та же, а успехи разные.
    Так будет лучше.

  5. Александр Бухаленков 05.05.13 21:45

    Этот вопрос занимал меня долгое время
    Даже “поджег” однажды дискуссию на BPTrends LinkedIn group своим радикальным взглядом на бизнес процессы :) - http://goo.gl/yXUj3
    Игры в уровни абстракции..
    1. Бизнес-процесс ли “добыча нефти”, или “добыча нефти из скважины” или “добыча партии нефти” ?
    2. Возьмем другой пример, стандартные заявка-заказ на закупку в ERP системе (Purchase Requisition -> Purchase Order). Какие из сопутствующих действий - БП ? “Создать PR”, “Создать PO”, или это часть процесса “Закупить материал X” ?
    3. И как быть, если в PR несколько строчек, и было создано несколько PO ? (или наоборот. Так как data relationship PR line PO line M:M (многие ко многим) ) ?

А что вы думаете?

Captcha

Copyright © 2008-2016 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии