Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

Какие главные задачи будут стоять перед BPM в 2015 г.?

Этот вопрос на на форуме BPM.com, спровоцировал на длинный ответ. Сохраняю его здесь, чтобы вернуться через год.

Что имеется в виду - ИТ? Подход к управлению? Способности компаний в области BPM и их процессная зрелость? Все перечисленное? Неоднозначный вопрос провоцирует непонимание.

Если взять самый широкий контекст (т.е. рассматривать все три аспекта), то тогда надо задаться вопросом - где здесь узкое место?

1) Может быть, это невыполненные обещания BPM-вендоров?

На мой взгляд, главная задача - объединение инструментов для моделирования корпоративной архитектуры, моделирования и исполнения процессов (аналитика тоже подразумевается). Существующие BPMS реализуют замкнутый цикл моделирование - исполнение - анализ только на уровне отдельного процесса. На уровне процессов предприятия мы по-прежнему “на дороге с односторонним движением”: корпоративные модели разрабатываются с помощью инструментария класса Enterprise Architecture и затем “перебрасываются” BPMS-разработчикам для реализации. Так появляется два источника правды. Неудивительно, что компаниям сложно достичь высоких уровней процессной зрелости - они требуют координации процессов на уровне архитектуры.

Еще одна большая задача - социальное взаимодействие. Основная проблема заключается в том, что ее невозможно реализовать только в BPMS. Никому не нужна социальная функциональность здесь, там и еще вооон там. Один портал с социальным функциями для процессов, другой для проектов и третий для кейсов (не говоря уже о ERP и подобных системах)? Это не имеет смысла. Задача заключается в объединении управления проектами, процессами и кейсами.

2) А может, надо думать не о технологии? Может быть, технологий и так уже слишком много, а методология отстает?

Есть ли у нас целостный источник знаний по BPM? Боюсь, пока что нет. Книг по BPM очень много (правда в основном на английском), но стыкуются ли они друг с другом? Я не критикую - это реальная проблема клиентов. Они говорят: “BPM - классная штука, но где я могу про это прочесть? Какой университет или бизнес-школа выпускает BPM-профессионалов? Смогу ли я заменить одного специалиста по BPM другим, или каждый из вас - уникальный гуру?” Свод знаний по BPM, выпущенный ABPMP - это лучшая попытка из мне известных, но до совершенства ему далеко. Как мы можем ожидать, что большинство клиентов поверит в BPM, если в части методологии ему явно не хватает зрелости?

3) Но самая серьезная проблема заключается в том, что организации требуется очень серьезный набор компетенций плюс кое-что в системе ценностей и в культуре, чтобы преуспеть в BPM.

Как мы - разработчики и консультанты - в этом помочь? Одну такую возможность я вижу. На сегодня, BPM - это по большей части упражнение “сделай сам”. В этом суть BPM - все, что можно стандартизовать, уже реализовано в “коробочных” системах (ERP и им подобных), BPM - это для реализации уникальных конкурентных преимуществ (”systems of differentiation”, в терминах Gartner). Но разве это означает, что каждое BPM-решение должно разрабатываться “с нуля”? Каждый компания, внедряющая BPM, была бы рада возможности воспользоваться готовым фреймворком для определенной предметной области. В идеале, должен быть “магазин” таких фреймворков, разработанных как BPMS-вендором, так и широким кругом партнеров. Люди уже привыкли к такой модели, покупая приложения для iШтук и Андроидов. В случае BPM речь идет не о готовых к использованию приложениях, а о фреймворках, но от этого ценность их не меньше. Это задача для всех нас - BPMS-вендоров, консультантов и заказчиков.

Извините, что так и не дал однозначного ответа на поставленный вопрос.

12.12.14 | Заметки |    

Комментарии (3)

  1. Михаил 13.01.15 12:33

    Попытаюсь добавить задачи BPM с точки зрения потребителя , а не внедренца BPMS

    к п (1)
    интеграция с системой целеполагания и системой планирования и расходования ресурсов
    Несмотря на название этого блога («главное не результат, главное процесс») все-таки процессы нужны для достижения каких-то целей. Любая деятельность должна начинаться с целеполагания, ИМХО )))
    Сперва строим дерево целей от обобщенных и удаленных стратегических целей к весьма конкретным и близким операционным целям.
    Затем для каждой цели определяем и проектируем процессы\проекты, ведущие к ее достижению
    А затем для каждого процесса\проекта определяем – сколько нужно ресурсов для его осуществления (человечески, материальных, денежных …)
    Итак: «цели» — «процессы\проекты» –«ресурсы»
    Мне не хватает в BPM именно увязки этой цепочки.

    Попробую пояснить на примере:
    Допустим одна из целей – увеличение продаж. Она декомпозируется на две под-цели
    1) Увеличить кол-во клиентов
    2) Увеличить ср стоимость одного заказа («средний чек)
    Для увеличения клиентов на 100 мне потребуется запустить процесс «привлечение нового клиента» допусти 250 раз (150 раз впустую и 100 раз успешно). Для осуществления 250 экземпляров процесса мне понадобится А человеко-часов таких-то сотрудников с такими-то ставками, Б километража поездок, В авиаперелетов, Г минут тел разговоров, Д писем, Е бумаги и пр. ресурсов.

    Увязки целей-процессов-ресурсов (+ оценки рисков того, что исполнение процессов не приведет к достижению целей) я пока не нашел ни в методологиях ни в реализациях.

  2. Anatoly Belychook 13.01.15 12:55

    Разумеется, корпоративная архитектура включает в себя показатели, целевые уровни и ресурсы.

    Сказать, что никто не увязывает показатели с процессами, нельзя, но вот качество этого увязывания оставляет желать лучшего: в одной среде пишут стратегии, разрабатывают систему показателей и целевые уровни, а моделируют процессы и контролируют их исполнение - в другой. Как результат, или с самого начала, или со временем одно от другого отрывается. С этим надо что-то делать.

  3. Верно. Только увязка процессов и ресурсов даёт возможность сбалансировать внутренние работы с входящим потоком заказов и оптимизировать бизнес-процесс по критерию доходности. Труд - такой же ресурс предприятия, как деньги и товары. Сколько человеко-часов стоит привлечение нового клиента, закупка партии материалов у поставщика, организация работ на объекте и т.д.? В системе GPR каждая бизнес-операция измеряется в часах и рублях. Вы видите загрузку каждого сотрудника и узкое место всего процесса. А дальше - регулируйте процесс, перераспределяйте работы, меняйте тарифные ставки. В общем-то всё просто :)

А что вы думаете?

Captcha

Copyright © 2008-2016 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии