Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

С чего начинается управление изменениями

Тест ниже - перевод статьи Shelly Sweet (i4process) - часть 1, часть 2.

Составной частью плана внедрения изменений и рекомендаций проектов усовершенствования бизнес-процессов (BPI) часто является управление изменениями. Это верно, но начинать управлять изменениями надо намного раньше - уже на первом этапе проекта BPI, когда разрабатывается устав, проводится выявление процесса и его моделирование.

Методология BPM:

  1. Выбор процесса
  2. Проект BPI- Формирование устава и команды
    - Выявление процесса
    - Анализ процесса
    - Проектирование процесса
    - Планирование внедрения
  3. Внедрение и контроль
  4. Мониторинг и поддержание

Вот как трактует изменение консультант по организационному развитию Анна Ювинс (Anna Ewins) из Ewins & Windby:

Путь изменений, упрощенная версия:

  1. Отрицание
  2. Сопротивление
    - Злость
    - Торговля
    - Депрессия
  3. Исследование
  4. Согласие
    - Принятие

Эта модель основана на работах психиатра Элизабет Кюблер-Росс (Dr. Elisabeth Kubler-Ross), которая исследовала реакцию людей на трагедии, утраты и горе. Анна использует модель Кюблер-Росс, адаптированную к жизни организаций Деннисом Джафи (Dennis Jaffe) и Синтией Скотт (Cynthia Scott), чтобы показать типичную психологическую реакцию людей, сталкивающихся с изменениями.

Модель личностных изменений, разработанная Кюблер-Росс и упрощенная Джафи и Скотт показывает, что мы проходим через четыре стадии: отрицание, сопротивление, изучение, принятие. Если мы считаем, что изменение несет выгоду, мы, вероятно, быстро пройдем от первой стадии к четвертой. В противном случае могут быть серьезные задержки на стадиях отрицания и сопротивления. Ювинс, преподающая управление изменениями в Беркли вместе со своим бизнес-партнером Мэри Уинби (Mary Winby), показывает как эту модель можно использовать для оценки того, где индивид или группа находится на своем личном пути изменения, и для выработки стратегии, которая поможет пройти этот путь.

Обратитесь к личному опыту и вспомните какое-нибудь изменение в вашей жизни и то, как вы проходили эти четыре стадии. Например, вы сталкиваетесь с необходимостью сменить работу. Вашу компанию купили и ваше рабочее место может быть сокращено. На стадии отрицания вы говорите: “Я не думаю, что это отразится на моей работе. Она необходима по финансовым соображениям, и новой компании придется сохранить мое подразделение на полгода или год, прежде чем проводить какие-то реорганизации.” Затем вы узнаете, что вас уволят через четыре недели. Вы на стадии сопротивления. Вы говорите себе “Почему я был так глуп? Я мог начать искать новую работу несколько недель назад.” Или: “Может быть я найду себе работу в новой компании и продержусь некоторое время.” Или: “Что теперь делать? Это действует угнетающей. Я не уверен, что мои способности будут востребованы где-нибудь еще.” Все эти примеры относятся к стадии сопротивления.

Через некоторое время вы переходите к стадии изучения - обнаруживаете новые возможности, выясняете что думают друзья и коллеги. Некоторые их идеи подталкивают вас к поиску похожих работ в других местах или новых областях. Следующая стадия принятия вначале ощущается как прилив новой энергии. Она может наступить, когда вы нашли новое место или обрели уверенность в правильности избранного пути. Перейдя на эту стадию, вы обнаружите открывающиеся возможности, и это заряжает вас позитивом.

Теперь попробуем соотнести модель личностных изменений со стадиями проекта BPI.

Проект BPI начинается с совместной работы спонсора, владельца процесса, руководителя проекта и BPM-эксперта над уставом проекта с целью зафиксировать рамки проекты, цели усовершенствования, исходные значения целевых показателей и состав проектной команды. На этом этапе руководство делится своим видением процессных проблем, ставит бизнес-задачу и объясняет почему важно улучшить процесс с точки зрения бизнеса. На этом этапе формируется общее понимание целей процесса, текущей ситуации и ожидаемого результата.

С точки зрения модели управления изменениями Анны Ювинс, спонсор и владелец процесса, уже пришедшие к пониманию необходимости проекта, находятся на стадии Исследование, опережая руководителя проекта и остальных членов команды. Формирование устава проекта помогает руководителю проекта и BPM-эксперту достичь стадии Исследование.

Стратегии управления изменениями:

ОТРИЦАНИЕ

  • Информируйте об изменениях часто и в полном объеме; объясняете чего следует ожидать и к каким действиям готовиться
  • Объясняйте что изменится, а что нет
  • Объясните бизнес-контекст изменений
  • Разоблачайте слухи и дезинформацию; боритесь, не прибегая к угрозам
СОГЛАСИЕ

  • Направляйте, поддерживайте и поощряйте
  • Чаще информируйте о достигнутом прогрессе
  • Найдите рычаги повышения производительности, чтобы закрепить новые шаблоны поведения
  • Не допускайте перегрузки и “выжигания”
  • Ищите добровольных адвокатов, которые помогут остальным
СОПРОТИВЛЕНИЕ

  • Признайте право на эмоции
  • Уважайте тех, кто оказывает сопротивление
  • Дайте им время, чтобы приспособиться к изменениям
  • Интересуйтесь их мнением
  • Информируйте о причинах изменений и о преимуществах
  • Вовлекайте везде, где возможно
  • Предоставляйте возможности для развития
ИССЛЕДОВАНИЕ

  • Сосредоточьтесь на краткосрочных целях и приоритетах
  • Поощряйте персональную ответственность, личные цели и поиск
  • Поощряйте тех, кто берет на себя риск
  • Поощряйте приобретение новых навыков
  • Закрепляйте желаемые шаблоны поведения
  • Празднуйте успехи и завершения этапов
  • Предоставляйте возможность принять участие и внести вклад
  • Признавайте вклад и усилия

Руководитель проекта и BPM-эксперт запускают процесс изменений, привлекая новых участников в проект BPI. Во время общего совещания члены команды - эксперты предметной области, ключевые участники процесса, ИТ-специалисты - обсуждают устав, бизнес-задачи и модель процесса верхнего уровня. Владелец процесса определяет роли участников процесса в проекте BPI и выражает признательность за их вклад в функционирование текущего процесса. Он также благодарит их за помощь в анализе процесса и в поиске путей его усовершенствования, так как только эксперты предметной области знают как в действительности работает процесс и могут дать ценные советы.

С большой вероятности в этот момент члены команды находятся на стадии Сопротивление. Устав проекта и стартовое совещание призваны принять во внимание и учесть их интересы. Затем, в ходе выявления процесса с участием BPM-эксперта, когда процесс “как есть” изображается в виде диаграммы с дорожками, у членов команды появляется возможность высказать свои возражения, обозначить проблемы и выдвинуть идеи по усовершенствованию процесса. Подход заключается в том, чтобы переломить восприятие ситуации командой - от проблем, упреков и недостаточного контроля к совместному моделированию процесса, в ходе которого все заинтересованные лица вносят свой вклад.

В ходе анализа процесса используются и другие методы - сбор данных и метрик, обращение к взгляду со стороны клиента, выявление потерь и неэффективности. Команда приходит к общему взгляду на проблемные области и затруднения, возникающие на определенных шагах или в определенных подпроцессах. Таким способом члены команды осваивают науку усовершенствования процессов. После трех или четырех совещаний они должны предложить несколько мер, обеспечивающих максимум эффекта при минимуме затрат, и быстро реализовать их на практике. В результате члены команды оказываются вовлечены в проект, а их идеи получают достойную оценку. Все это приводит их к стадии Исследование.

После анализа текущего состояния и его анализа с использованием соответствующих методов, наступает пора сформулировать видение желаемого будущего состояния - спроектировать процесс “как будет”. Конечно же, новый процесс должен отвечать целям усовершенствования, заданным владельцем процесса, и соответствовать ожиданиям клиента, а его метрики должны демонстрировать улучшение по сравнению с исходными значениями (все это закреплено в уставе). Все это является составной частью Принятия. Но Принятие идет дальше: оно включает в себя обсуждение нового процесса с другими сотрудниками и руководителями, а также план внедрения нового процесса, определение данных, по которым можно судить об успехе нового процесса после его внедрения.

Таким образом, управление изменениями начинается не с внедрения. Чтобы обеспечить коммуникации, успешно отстаивать проект усовершенствования, обеспечить вовлечение в проект руководства и сотрудников, надо начинать с ранней стадии проекта - с определения лидеров перемен и команды проекта. Тогда к моменту начала внедрения управление изменениями в проекта BPI уже будет налажено. Внедрение выведет его на новый уровень, вовлекая новых заинтересованных лиц. Причем благодаря общения с членами команды многие из них уже будут в курсе намеченных усовершенствований и станут их сторонниками. Это не значит, что Сопротивления удастся полностью избежать, но по крайней мере часть руководителей и сотрудников уже преодолеют стадии Отрицания или даже Сопротивления вместо того, чтобы оказаться в них в ходе внедрения. Вывод: начинайте управление изменениями в организации по возможности раньше и разработайте план для всех стадий проекта BPI.

25.07.15 | Guests |    

Комментарии

А что вы думаете?

Captcha

Copyright © 2008-2016 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии