Сколько раз и в публичных выступлениях, и в камерных встречах я критиковал реинжиниринг в его радикальном варианте.
В 90-е, в эпоху реинжиниринга, на время произошел отказ от принципа непрерывного усовершенствования в пользу технократического, американского, “ковбойского” подхода. Но представление о том, что можно “с чистого листа” спроектировать идеальный бизнес-процесс, оказалось идеализированным. Во-первых, кросс-функциональный (масштаба компании в целом) бизнес-процесс слишком сложен, чтобы его можно было спроектировать с одной итерации. Во-вторых, нет никакого оптимального “to be”, а есть только бег за вечно ускользающим горизонтом.
В BPM - и методологию, и технологию, и организационные принципы - понимание этих реалий заложено изначально.
“Но есть один момент” (c)
Мы занимаемся проектами BPM уже несколько лет, и четко выработали для себя три условия, которые должны быть выполнены со стороны потенциального заказчика, чтобы проект мог состояться:
- Что-то должно “болеть”. У бизнеса должна быть серьезная проблема, от решения или не решения которой существенно зависят конкурентоспособность и вообще перспективы компании. При этом проблема должна быть осознана и хотя бы приблизительно “оконтурена”. Просто попытка “сделать что-нибудь” ни к чему путному не приводит.
- Должна быть воля к решению этой проблемы. С этим сложно в компаниях с размытой мотивацией - например, там, где собственник решил полностью удалиться от дел, доверив все наемным менеджерам, не имеющих доли в компании.
- Должны быть ресурсы. Финансовые и интеллектуальные. Финансовые - на уровне постоянной оплаты труда минимум двух специалистов, из них минимум одного в своем штате. Интеллектуальные - выполнение топ-менеджерами функций владельцев бизнес процесса, в частности - участие в (пере)проектировании бизнес-процессов на уровне одного-двух часов в неделю.
Так вот, первое условие автоматически означает, что первый шаг вашего проекта BPM обязан быть никаким не непрерывным усовершенствованием, а самым что ни на есть радикальным перепроектированием бизнес-процесса.
Почему? Да потому, что принцип “не сломано - не чини” никто не отменял. Человек бизнеса, за редкими исключениями, не станет затевать проект BPM (равно как и любую другую серьезную инновацию) просто потому, что жизнь стала слишком спокойной. Чтобы проект имел финансовый смысл, должен быть потенциал улучшения - проще говоря, какой-то из весомых процессов должен быть сломан.
Получается, мы, пусть и на новом уровне, возвращаемся к реинжинирингу. И кстати, к “as-is” и “to-be” - теперь они нужны, чтобы количественно замерить показатели процесса до и после проекта и потом дать спонсору проекта отчет - какую отдачу дали потраченные на него деньги.
Резюмируя: машина BPM “на ходу” - это непрерывное усовершенствование, но “стартером” этой машины служит однократное, достаточно радикальное усовершенствование в духе реинжиниринга.
Жаль, что допер я до этого только теперь, когда Майкла Хаммера уже не стало…
В связи с этой темой не могу не отдать дань уважения еще одному ушедшему в прошлом году титану - Гэри Раммлеру. В своем интервью (возможно, последнем) он сказал:
“Я думаю, есть всего одно критичное условие - это наличие в организации критической бизнес-проблемы. Если такой проблемы нет (во что трудно поверить) или менеджмент пребывает в глубоком отрицании ее существования, то серьезный, трансформирующий BPM не состоится. Точка. Могут быть уводящие в сторону “демонстрации” и “концептуальные тесты”, но ничего существенного не произойдет. Да и как оно может произойти? Серьезный BPM стоит денег, занимает время и может перевернуть множество корзин с яблоками, и вам не удастся это сделать без равнозначного бизнес-обоснования. Я думаю, второе по значимости условие - или фактор - тот, кто занимается BPM внутри организации должен на 70% быть грамотным в бизнесе и на 30% экспертом в области BPM. Потому что ключ к их успеху - способность найти критическую бизнес-проблему, понять как BPM способен ее решить, и затем убедить высшее руководство сделать инвестиции. Я считаю, есть два условия: наличие возможности и кто-то способный эту возможность реализовать.”
Спасибо, Гэри, надеюсь мы идем верным путем.