Альтернативное название: “Микроменеджмент”.

Типичное затруднение первого BPM-проекта: “на какую глубину копать”, до какого уровня детализировать бизнес-процесс?

В одном из первых наших первых проектов мы занимались процессом под названием “Заказ по трехстороннему договору”. Суть дела:

• Имеется трехсторонний договор, по которому Покупатель приобретает товары у Производителя при посредничестве авторизованного партнера.
• Договор оформлен как рамочный: он оговаривает цены, условия и сроки, но не объемы закупок. Каждая закупка должна оформляться отдельным заказом, который уже содержит конкретные номенклатуры и количества и который после подписания влечет контрактные обязательства для всех сторон по договору.
• Задача управления процессом была поставлена партнером, что совершенно естественно, так как за логистику отвечал в основном он. При этом задача подключения к BPM-системе покупателя или производителя не ставилась. Т.е. процесс от начала до конца протекал как бы внутри организации партнера, но при этом в нем наличествовали такие шаги, как “отправить заказ на подпись поставщику” или “отгрузить товар заказчику”.

По-крупному процесс состоял из четырех этапов:

1. согласование заказа
2. подписание заказа
3. поставка товара
4. оплата и закрытие заказа

Рассмотрим первый этап “согласование заказа”. Несмотря на то, что в договоре прописаны, казалось бы, все условия, время от времени возникали нестандартные ситуации: например, покупатель требовал дополнительную скидку за особо крупный заказ, или более жесткие сроки поставки, привязанные к срокам его внутреннего проекта. В такой ситуации аккаунт-менеджер должен был согласовать условия внутри своей компании и с производителем, а если покупатель захотел слишком многого - попытаться найти компромисс, который устроил бы все стороны. Иногда приходилось делать несколько итераций, и в результате процесс затягивался на месяцы. Это деликатная работа, в которой все определял профессионализм аккаунт-менеджера. По сути, именно на этом этапе решалось, состоится сделка или нет, а все остальное - как говорится, дело техники.

В первом приближении схема процесса выглядела так:

Затем схема стала усложняться. Во-первых, если в ходе согласования с производителем он сделал встречное предложение и мы приняли его за основу, то на следующей итерации с ним согласовывать уже не надо; аналогично и с покупателем. Далее было справедливо замечено, что процесс теоретически можно ускорить, если согласовывать его с производителем и покупателем не последовательно, а параллельно. Это тоже отразили в схеме. И так далее.

Избавлю вас от описания эволюции процесса и перейду сразу к схеме, к которой мы пришли в итоге:

Все дело в том, что в этом процессе один исполнитель - аккаунт-менеджер. И никому, по большому счету, не интересно на каком шаге в данный момент находится процесс. Согласование в процессе / согласование закончилось положительным или отрицательным результатом - вот все, что интересует бизнес в лице владельца процесса.

Схемы, похожие на первую, мне потом приходилось встречать неоднократно. Например, у одного заказчика была схема процесса приема товара на склад, в которой было порядка двадцати шагов, и все они выполнялись кладовщиком. Все это ни к чему. Вы получаете громоздкие схемы процессов, которые в силу своей переусложненности подвержены частым изменениям. А главное - такая детализация не добавляет ценности процессам компании.

Нацеливайте BPM на показатели процесса в целом и на проблемы, возникающие на стыках между службами, которые гробят эти показатели.

Это нелегко - будьте готовы к тому, что, когда вы начнете влезать в проблемы взаимоотношения служб компании, вы окажетесь под перекрестным огнем . Но все же не поддавайтесь соблазну пойти по пути наименьшего сопротивления и не опускайтесь до документирования средствами BPMS последовательности шагов, выполняемых одним сотрудником.

Этот контент доступен на языках: English.

Как в различных реализациях BPMN выглядит шаг процесса, выполняемый людьми? Чисто для иллюстрации возьмем процесс “От обращения до заказа” (Inquiry to Order) с шагами “Сделай это” (Do This, системный), “Согласуй договор” (Negotiate Contract, человеческий), “Сделай то” (Do That, системный) и смоделируем при помощи нескольких популярных инструментов.

» читать дальше

Как было сказано в описании анти-паттерна “Оркестровка сквозного процесса”, бизнес не работает по схеме “делай раз - делай два - делай три”: производственные цеха не включаются-выключаются каждым клиентским заказом даже в ситуации позаказного производства, а снабжение закупает материалы и комплектующие под производственную программу, а не под единичный экземпляр выпускаемой продукции. Поэтому сквозной бизнес-процесс моделируется не просто последовательностью шагов в рамках одного процесса (т.н. процессная оркестровка), а несколькими асинхронно исполняемыми процессами, которые обмениваются друг с другом данными и/или сообщениями (процессная хореография).

В BPMN каждый процесс моделируется отдельным пулом (pool). Например, вот как может выглядеть цепочка “клиентский заказ” - “заказ на производство” - “заказ на приобретение комплектующих”:

Процесс “От заказа до оплаты” инициируется входящим сообщением - поступившим от клиента заказом. Процесс “Производство” запускается таймером, например, ежедневно в конце рабочего дня, и в цикле обрабатывает накопившиеся заказы. Если необходимых комплектующих нет в наличии, то процесс “Производство” переходит в ожидание сигнала от процесса “Приобретение комплектующих” об их поступлении. Процесс “Приобретение комплектующих” на схеме также запускается периодически по таймеру и в цикле заказывает комплектующие, по которым образовался или намечается дефицит. (Цепочка внутренних заказов может состоять и из большего числа звеньев - например, в многопередельном металлургическом производстве появятся межцеховые заказы.)

Такое асинхронное взаимодействие процессов подразумевает наличие между ними буферов, в которых накапливаются задания, передаваемые от процесса-заказчика к процессу-исполнителю. В рассматриваемом примере это “Производственные заказы” и “Плановые остатки сырья и комплектующих”. Технически буфер может реализовываться по-разному: очередью сообщений, записями таблицы базы данных или объектами ERP-системы, находящимися в определенном состоянии. Естественно, внутреннее устройство буфера желательно скрыть, создав сервисы для работы с ним - добавления, просмотра, извлечения.

Современные BPMS позволяют и моделировать, и исполнять подобные схемы, и в этом их коренное преимущество перед традиционными workflow-системами. Другое дело, что аналитики осваивают такие схемы с большим трудом - см. например Bruce Silver, “BPMN to Requester: Get Outta My Pool”. Основная сложность тут не в нотации, а в развитии “асинхронного мышления”. Вы должны научиться вычленять из того, что бизнес преподносит вам как единый процесс, отдельные асинхронные процессы. Помогают разобраться в этом ответы на два вопроса: 1) с каким бизнес-объектом связан экземпляр процесса и 2) с какими событиями связаны начало и завершение экземпляра процесса.

Например, даже в таком относительно простом процессе, как прием сотрудника на работу, мы видим набор бизнес-объектов: 1) позицию штатного расписания, 2) заявку руководителя в кадровую службу о необходимости замещения вакантной позиции штатного расписания, 3) вакансию, объявленную по определенному каналу поиска кандидатов, 4) кандидат, 5) принятый сотрудник. Связаны они между собой не как 1:1, и их жизненные циклы не синхронны. Например, кандидаты присылают резюме, не заботясь о том, если ли у предприятия для них вакансия - дело кадровой службы оценить для какой вакансии (каких вакансий) его стоит рассматривать. Поэтому одним процессом вам врядли удастся обойтись; сколько их получится в итоге - зависит от конкретики вашего бизнеса.

Интересно, что прием на работу - это классический пример бизнес-процесса, который BPM-вендоры любят использовать для демонстрации своих продуктов. Но при этом они пытаются обойтись одним процессом! Видимо, такие демонстрации делают разработчики, а не консалтеры.

И в заключение: пожалуйста не воспринимайте все изложенное как призыв плодить много-много асинхронных процессов. Выбор между синхронностью и асинхронностью - это нетривиальное управленческое решение; подробнее об этом - в следующей серии.

Определение:

• Процессом масштаба предприятия (”enterprise process”) или, что то же самое, сквозным (”end-to-end process”) называется бизнес-процесс, замкнутый по входу и выходу на внешнего заказчика и проходящий через более чем одно подразделение верхнего уровня.

Аксиома:

• Инициатива BPM окупится только если вы беретесь за сквозные процессы.

Иначе, согласно Lean методологии, вы впадете в тяжкий грех субоптимизации, а проще говоря, будете стрелять из пушки по воробьям. Правда это не означает, что вы обязаны начинать именно с таких процессов - начать тренироваться можно на чем-то менее амбициозном, важно только понимать: тренировка - это всего лишь тренировка, и за показанные на ней результаты медалей не дают.

Типичные ошибки:

1. BPM-вендоры любят иллюстрировать возможности своих продуктов на вспомогательных процессах типа “Прием на работу” или “Отчет о командировочных расходах” и тем самым провоцируют заказчиков заниматься тем же самым. Для тренировки сгодится, но за подобными процессами просто слишком мало денег, чтобы оправдать затраты на проект масштаба компании. А иным проект BPM не может быть по определению.
2. Половина потенциальных клиентов предлагает заняться процессом “Заключение договора”. Тут с ценой вопроса все в порядке, но это, как бы сказать, не вполне процесс. Правильнее рассматривать его как фрагмент сквозного процесса “Продажа товара/услуги”. Ведь заказчика интересует конечный результат, т.е. показатели процесса в целом, и не факт, что именно этот фрагмент процесса критичен. (Такое сужение “рамки” и называется субоптимизацией.)
3. И совсем тяжелый случай: “Вот у нас тут есть процесс, мы его хорошо знаем и уже автоматизировали, давайте для сравнения сделаем его в BPM.” То есть давайте устроим соревнование лучшего с хорошим. Если вы хотите, чтобы ваш проект оценило руководство, вы обязаны не просто реализовать какой-то процесс в BPM, но добиться в результате этого существенного улучшения его показателей. Врядли вы этого добьетесь на процессе, с которым уже основательно поработали.

Итак, будем считать, что мы все делаем правильно и взялись, скажем, за процесс “От заказа до оплаты” - классический пример сквозного процесса. (Хорошие вопросы - почему именно этот процесс и как выбрать самый подходящий из множества процессов компании - но они заслуживают отдельного развернутого ответа, так что об этом в другой раз.)

Применительно к позаказному производству, процесс ”От заказа до оплаты” укрупнено может состоять из подпроцессов получения аванса, производства, отгрузки, расчетов:

В чем изъян подобной схемы? В ней неявно предполагается (поскольку на диаграмме присутствует только один пул), что производство работает синхронно с продажами: пока нет клиентского заказа, производство стоит в ожидании, есть заказ - начинает его выполнять. В свою очередь, если детализировать производство, то в нем появится приобретение материалов и комплектующих - теперь уже синхронизованное с производством.

Но бизнес не работает по принципу “раз-два-три”!

Даже при работе под заказ производство ведь не включается-выключается каждым клиентским заказом. Заказы накапливаются и периодически, скажем, ежедневно, анализируются в рамках составления производственной программы. Аналогично, закупки обычно производятся не под один заказ производства, а под их совокупность или по снижению остатков на складе.

Технически такая схема работы реализуется не одним синхронным, как на приведенной диаграмме, а несколькими асинхронно исполняемыми процессами, которые обмениваются друг с другом данными и/или сообщениями. Такую схему можно нарисовать в BPMN и исполнить средствами BPMS, и на мой взгляд, это - коренное преимущество BPMS от традиционных систем workflow. Но подробнее о правильной схеме - в следующий раз, а пока замечу, что асинхронность характерна не только для рассматриваемого, а вообще для сквозных бизнес-процессов.

Определения:

• Последовательность и логика выполнения задач в рамках одного процесса называется оркестровкой (”process orchestration”).
• Логика асинхронного, координируемого при помощи сообщений выполнения нескольких процессов называется хореографией (”process choreography”).

Теорема:

• Сквозные бизнес-процессы моделируются хореографией, а не оркестровкой.

Это доказывается практическим опытом и следующими рассуждениями: если сквозной процесс, по определению, затрагивает несколько подразделений верхнего уровня, то весьма вероятно, что у этих подразделений есть собственный ритм работы, с которым придется считаться. То есть, моделировать асинхронное исполнение.

Часто встречающиеся попытки ограничиться в подобных задачах оркестровкой являются ничем иным, как использованием анти-паттерна, который я называю “Оркестровка сквозного процесса”.