Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

Разрыв между бизнес- и IT-консалтингом

(Эта заметка развивает предложенную концепцию стэка управленческих компетенций.)

Священный Грааль BPM - так называемое сокращение (или преодоление) разрыва между бизнесом и ИТ. Под разрывом понимается ситуация, когда бизнес формулирует нечеткие, с точки зрения ИТ, требования, ИТ их в меру понимания реализуют, но в итоге, по прошествии месяцев, бизнес получает не то, что ожидал.

BPM позволяет справиться с этой проблемой за счет:

  1. непосредственно исполняемых схем бизнес-процессов (”What You See Is What You Run”)
  2. быстрого прототипирования и коротких циклов разработки

Таким способом BPM закрывает разрыв на уровне технологий и методологий. Но что делать с разрывом в практике консалтинга? К сожалению, на сегодняшний день бизнес-консультанты и ИТ-консультанты действуют изолировано и плохо понимают друг друга.

То есть ИТ-консультанты пытаются повторять мантры, услышанные от бизнес-консультантов, типа: “SOA-решения от компании XYZ повышают мобильность и конкурентоспособность бизнеса!” Но это производит впечатление только на представителей ИТ-службы заказчика. У людей же бизнеса подобные пассажи вызывают в лучшем случае недоумение, а зачастую - резкое отторжение.

Логично ожидать, что эту проблему решат консультанты по BPM (в терминологии SAP - БП-эксперты). Взаимно перекрываясь, три уровня консалтинга (ИТ, BPM, бизнес) целиком охватывают матрицу корпоративных компетенций:

Но для этого надо, чтобы консультанты понимали друг друга и знали чего друг от друга можно ожидать. К сожалению, по моим наблюдениям сегодня это не так. Для начала, существует разрыв между бизнес-консультантами и консультантами по BPM:

  • С одной стороны, есть бизнес-консультанты, которые учат как поставить правильные цели и выработать правильную стратегию.
  • С другой стороны, есть консультанты по BPM, которые знают как выявлять бизнес-процесс, как реализовать его исполнение и состыковать с существующими корпоративными системами, как запустить цикл непрерывного усовершенствования процесса.

Короче, первые знают “зачем”, но слабо представляют себе “как”, вторые - наоборот. Хотя бизнес-консультанты в массе хорошо представляют себе что такое бизнес-процессы и признают их роль в трансформации бизнеса, они слабо представляют себе что такое BPM и чего от него можно ожидать. Заказчику самостоятельно связать одно с другим непросто и конечно, он предпочел бы, чтобы между консультантами, работающими на уровне бизнес- и BPM-консалтинга, было бы взаимопонимание.

Может быть, консультанту по BPM просто освоить смежную область, стать по совместительству бизнес-консультантом и таким способом закрыть проблему? Эту идею следует отвергнуть:

  • Консультанту по BPM определенно полезно разбираться в смежной области. Например, мы в проектах BPM используем концепцию цепочки создания ценности и принципы Теории ограничений. Но использовать и разбираться на уровне консультанта - это разные вещи. Ценится ведь бизнес-консультант не только досконально разбирающийся в той или иной концепции, но и обладающий кругозором, позволяющий ему определить какая концепция показана данному конкретному заказчику. Дотянуться до этого уровня консультанту по BPM нереально.
  • К тому же не будем забывать, что помимо собственной области управления бизнес-процессами, консультант по BPM обязан разбираться в смежных областях ИТ - BPMS, бизнес-правила, SOA, интернет-технологии, корпоративная архитектура, разработка баз данных и бизнес-приложений.
  • Даже если найдется такой супер-консультант, который разбирается и в BPM, и в ИТ, и в бизнес-концепциях, то как отнесется к нему потенциальный заказчик? По моим наблюдениям, к таким супер-специалистам заказчики относятся с недоверием - интуитивно они подозревают, что если его знания так широки, то они не могут быть глубоки. То есть его таланты и труд не будут оценены по достоинству.

Существует также разрыв между BPM-консалтингом и ИТ-консалтингом. Досадно, но факт: до ИТ-специалистов и даже до ИТ-руководителей идеи BPM зачастую доходят медленнее, чем до руководителей компаний и вообще людей бизнеса.

Бессмысленно сетовать на разрыв между бизнесом и ИТ до тех пор, пока мы не преодолели разрыв на уровне консалтинга!

Выход один - кооперация, формальные и неформальные сети, ассоциации и содружества, в рамках которых будет формироваться сквозная компетенция от бизнес-стратегии через бизнес-процессы до ИТ. Только так мы сможем предложить заказчику, например, комплексную реализацию Lean, включающую обучение, организационные изменения, анализ и реализацию ключевых бизнес-процессов и их провязку с существующей ERP-системой.

Определенные подвижки в этом направлении видны: например, интерес к конференциям по BPM только растет. Бизнес- и ИТ-консультанты, которые на них приходят, получают представление о том, что можно получить от BPM и от специалистов по BPM.

  • Слабое место бизнес-консалтинга - практическая реализация концепций. А это как раз то, в чем мы - специалисты по BPM - имеем опыт и готовы помочь.
  • ИТ, располагающийся на нижних этажах стэка компетенций, сталкивается с обратной проблемой обоснования целесообразности инфраструктурных проектов. Бизнесу не нужны ERP и SOA сами по себе, ему нужны предсказуемо и без сбоев работающие бизнес-процессы. BPM логически связывает одно с другим, поэтому и здесь есть отличный потенциал для сотрудничества.
04.02.10 | Заметки | ,    

Комментарии (3)

  1. Иван 06.02.10 04:18

    В настоящее время функции BPM-консультанта выполняют с одной стороны бизнес-консультанты, а с другой стороны ИТ-консультанты. Причем, ИТ-консультант, который еще и знает бизнес-процессы, и знает как их можно улучшить, ценится выше бизнес-консультанта и пользуется явным признанием как со стороны заказчика, так и со стороны консалтинговой компании.
    Думаю, что в будущем тенденция будет идти именно в таком направлении: ИТ-консультанты будут вырастать до бизнес-консультантов, а бизнес-консультанты будут изучать возможности корпоративных систем и бизнес-приложений. Прослойки BPM между ними не будет. Развитие консалтинга будет идти совершенно по-иному сценария, который можно назвать “отраслевой сценарий развития консалтинга”. BPM-системы будут использоваться как таковые для визуального моделирования уже выстроенных бизнес-процессов, сильного бума они не вызовут (как это в своё время случилось с ERP-системами).

  2. Дима 06.02.10 09:13

    Иван,

    ИТ коснультнты существуют уже не год и не 5 и бизнес консультанты тоже.

    Вопрос - почему окажется, что они будут друг к другу идти если за это время не пришли? Я бы даже сказал с места не сдвинулись 8)

    Вот три направления в которых ничего лучше BPM пока не придумали:
    1. ERP системы не могут покрыть целый класс процессов, которые изменяются раз в квартал и чаще. Таких процессов много и автоматизировать их в ERP системах накладно. Зафиксировать с помощью “полного анализа процессов” as-is -> to be не возможно, т.к. пока закончится проект по анализу они изменятся или их уже вообще не будет.
    2. Редко можно найти компанию в которой есть только ERP система, а значит есть процессы проходящие в нескольких системах. Такие процессы можно либо автоматизировать в одной из них путем кастомизации и точечной интеграции, либо вынести в отдельную систему управления процессами на базе BPM
    3. Где прикажете автоматизировать такие процессы как заказ билетов на командировку? Заказ оборудования на раб место?

    Для успешного выполнения BPM проектов нужна своя методология, она отличается от методологии разработки ПО (хотя можно сказать, что унаследована) и в корне отличается от управления ИТ инфраструктурой. И это не методология управления бизнесом.

  3. Anatoly Belychook 08.02.10 12:57

    Извините, Иван, но “моделирование уже выстроенных бизнес-процессов” - это вообще не о BPM. Боюсь, Вы путаете управление жизненным циклом бизнес-процесса с автоматизацией раз и навсегда заданного процесса. Впрочем, спасибо что прочли и высказали свое мнение. Возражения ценны не менее, а скорее даже более, чем выражения согласия.

    Вообще, в связи с этим вспоминается известный анекдот про бабушку и дедушку: определенно, айтишник может стать консультантом по BPM (я сам такой), но в результате он перестанет быть айтишником. В том смысле, что он перестает действовать в традиционной парадигме айтишника “скажите что вам надо, и я это запрограммирую”, а начинает работать с бизнесом в одной упряжке: “давайте вместе подумаем, как при помощи ИТ можно повысить эффективность нашей компании”. Интересная заметка на эту тему: http://news.idg.no/cw/art.cfm?id=4138B9D4-1A64-6A71-CEBED9D00803AD15

А что вы думаете?

Captcha

Copyright © 2008-2016 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии