(Эта заметка развивает предложенную концепцию стэка управленческих компетенций.)

Священный Грааль BPM - так называемое сокращение (или преодоление) разрыва между бизнесом и ИТ. Под разрывом понимается ситуация, когда бизнес формулирует нечеткие, с точки зрения ИТ, требования, ИТ их в меру понимания реализуют, но в итоге, по прошествии месяцев, бизнес получает не то, что ожидал.

BPM позволяет справиться с этой проблемой за счет:

1. непосредственно исполняемых схем бизнес-процессов (”What You See Is What You Run”)
2. быстрого прототипирования и коротких циклов разработки

Таким способом BPM закрывает разрыв на уровне технологий и методологий. Но что делать с разрывом в практике консалтинга? К сожалению, на сегодняшний день бизнес-консультанты и ИТ-консультанты действуют изолировано и плохо понимают друг друга.

То есть ИТ-консультанты пытаются повторять мантры, услышанные от бизнес-консультантов, типа: “SOA-решения от компании XYZ повышают мобильность и конкурентоспособность бизнеса!” Но это производит впечатление только на представителей ИТ-службы заказчика. У людей же бизнеса подобные пассажи вызывают в лучшем случае недоумение, а зачастую - резкое отторжение.

Логично ожидать, что эту проблему решат консультанты по BPM (в терминологии SAP - БП-эксперты). Взаимно перекрываясь, три уровня консалтинга (ИТ, BPM, бизнес) целиком охватывают матрицу корпоративных компетенций:

Но для этого надо, чтобы консультанты понимали друг друга и знали чего друг от друга можно ожидать. К сожалению, по моим наблюдениям сегодня это не так. Для начала, существует разрыв между бизнес-консультантами и консультантами по BPM:

• С одной стороны, есть бизнес-консультанты, которые учат как поставить правильные цели и выработать правильную стратегию.
• С другой стороны, есть консультанты по BPM, которые знают как выявлять бизнес-процесс, как реализовать его исполнение и состыковать с существующими корпоративными системами, как запустить цикл непрерывного усовершенствования процесса.

Короче, первые знают “зачем”, но слабо представляют себе “как”, вторые - наоборот. Хотя бизнес-консультанты в массе хорошо представляют себе что такое бизнес-процессы и признают их роль в трансформации бизнеса, они слабо представляют себе что такое BPM и чего от него можно ожидать. Заказчику самостоятельно связать одно с другим непросто и конечно, он предпочел бы, чтобы между консультантами, работающими на уровне бизнес- и BPM-консалтинга, было бы взаимопонимание.

Может быть, консультанту по BPM просто освоить смежную область, стать по совместительству бизнес-консультантом и таким способом закрыть проблему? Эту идею следует отвергнуть:

• Консультанту по BPM определенно полезно разбираться в смежной области. Например, мы в проектах BPM используем концепцию цепочки создания ценности и принципы Теории ограничений. Но использовать и разбираться на уровне консультанта - это разные вещи. Ценится ведь бизнес-консультант не только досконально разбирающийся в той или иной концепции, но и обладающий кругозором, позволяющий ему определить какая концепция показана данному конкретному заказчику. Дотянуться до этого уровня консультанту по BPM нереально.
• К тому же не будем забывать, что помимо собственной области управления бизнес-процессами, консультант по BPM обязан разбираться в смежных областях ИТ - BPMS, бизнес-правила, SOA, интернет-технологии, корпоративная архитектура, разработка баз данных и бизнес-приложений.
• Даже если найдется такой супер-консультант, который разбирается и в BPM, и в ИТ, и в бизнес-концепциях, то как отнесется к нему потенциальный заказчик? По моим наблюдениям, к таким супер-специалистам заказчики относятся с недоверием - интуитивно они подозревают, что если его знания так широки, то они не могут быть глубоки. То есть его таланты и труд не будут оценены по достоинству.

Существует также разрыв между BPM-консалтингом и ИТ-консалтингом. Досадно, но факт: до ИТ-специалистов и даже до ИТ-руководителей идеи BPM зачастую доходят медленнее, чем до руководителей компаний и вообще людей бизнеса.

Бессмысленно сетовать на разрыв между бизнесом и ИТ до тех пор, пока мы не преодолели разрыв на уровне консалтинга!

Выход один - кооперация, формальные и неформальные сети, ассоциации и содружества, в рамках которых будет формироваться сквозная компетенция от бизнес-стратегии через бизнес-процессы до ИТ. Только так мы сможем предложить заказчику, например, комплексную реализацию Lean, включающую обучение, организационные изменения, анализ и реализацию ключевых бизнес-процессов и их провязку с существующей ERP-системой.

Определенные подвижки в этом направлении видны: например, интерес к конференциям по BPM только растет. Бизнес- и ИТ-консультанты, которые на них приходят, получают представление о том, что можно получить от BPM и от специалистов по BPM.

• Слабое место бизнес-консалтинга - практическая реализация концепций. А это как раз то, в чем мы - специалисты по BPM - имеем опыт и готовы помочь.
• ИТ, располагающийся на нижних этажах стэка компетенций, сталкивается с обратной проблемой обоснования целесообразности инфраструктурных проектов. Бизнесу не нужны ERP и SOA сами по себе, ему нужны предсказуемо и без сбоев работающие бизнес-процессы. BPM логически связывает одно с другим, поэтому и здесь есть отличный потенциал для сотрудничества.