Прихожу к выводу, что надо активнее предлагать услугу экспресс-анализа бизнес-процессов, предваряющую проект BPM.

Проблема в том, что многие потенциальные заказчики шарахаются как черт от ладана, как только услышат об обследовании или анализе бизнес-процессов. И понятно почему: слишком многие уже потоптались на этой поляне, и компания, заплатившая раз за многомесячное обследование, анализ и/или документирование иерархии бизнес-процессов, вряд ли пойдет на это вторично.

Но хвататься за первый попавшийся бизнес-процесс означает впадать в другую крайность. Да, компания сэкономит время и ресурсы на анализе процессов верхнего уровня. Но при этом она будет рисковать тем, что гораздо большие ресурсы проекта BPM будут направлены не туда, где они могли бы принести максимальную отдачу.

В самом деле, представим себе бизнес-процессы, составляющие типовую цепочку создания ценностей компании:

1. от идеи до продукта
2. от продукта до обращения
3. от обращения до заказа
4. от заказа до оплаты
5. после продажи

Точно так же, как прочность цепи определяется прочностью одного самого слабого звена, производительность компании зачастую определяется производительностью “бутылочного горлышка” - наименее эффективного процесса (”ограничения” в терминах Теории ограничений Голдратта). Повышение производительности ограничения, скажем, на 10% повлечет повышение показателей компании примерно на те же 10%. Повышение же производительности остальных процессов в рамках модели “цепочки” не дает ничего. Отсюда следует экстремальная важность выбора правильной точки приложения для BPM-инициатив.

В современной экономике ограничителем, как правило, является рынок. Но в чем именно он нас ограничивает - в интенсивности первичных обращений (п.2)? Или может в нашей способности доводить обращение до заказа (п.3)? А может нам стоит обратить особое внимание на послепродажные процессы (п.5)? Ведь можно прекрасно отработать “на отлично” в рамках процесса продажи (п.4), но потерять и этого, и еще 10 потенциальных клиентов, потому что не отработан процесс работы с рекламациями.

Я допускаю, что большинство руководителей интуитивно знает, где в их компании находится бутылочное горлышко на уровне перечисленных процессов верхнего уровня. Но эти процессы слишком масштабные для того, чтобы делать их целью BPM-проекта. Необходимо детализировать процесс, являющийся бутылочным горлышком, до подпроцессов, и искать бутылочное горлышко уже на этом уровне. Хватит ли и тут одной интуиции?

Главное, чтобы предпроектная стадия не затягивалась, не сбивала заказчика с ритма и не влекла за собой существенных по сравнению с основным проектом затрат. Мы предлагаем заказчикам два мини-проекта, предваряющих основной проект BPM:

1. Анализ цепочки создания ценности. Типовая цепочка создания ценностей адаптируется к специфике компании и к принятой в ней терминологии. Создаются словарь и схема процессов верхнего уровня. Например, в данной компании обобщенному процессу “от продукта до обращения” соответствуют конкретные процессы продвижения новой продукции, маркетинговые кампании и т.п. На этих же принципах каталогизируются вспомогательные процессы.
2. Выявление потенциала улучшения и приоритизация бизнес-процессов. Путем анкетирования руководителей, специалистов и ведущих исполнителей выясняется, насколько эффективно исполняется каждый из процессов, выявленных на шаге 1, по сравнению с теоретически возможным при наличествующих ресурсах. Затем эффективности процессов сравниваются друг с другом и выявляется “бутылочное горлышко”. Серией мозговых штурмов ищутся быстрые пути повышения эффективности процессов и перспективные пути для непрерывного усовершенствования.

Продолжительность каждого проекта - две недели. Примечательно, что основную работу делают сами руководители и сотрудники компании. Наша роль заключается в следующем:

• дать необходимую теоретическую подготовку в области BPM, цепочки создания ценностей, теории ограничений, гибких методологий (Agile)
• направлять и модерировать совещания рабочих групп и мозговые штурмы
• оформить полученные результаты в виде документов

В результате, помимо достижения основной цели выявления наиболее перспективных точек приложения усилий, в компании формируется сплоченная команда единомышленников, способная развивать сгенерированные идеи и доводить их до практической реализации в виде исполняемых бизнес-процессов. Ведь именно это, а не анализ бизнес-процессов сам по себе, было и остается целью.

А толчком к выводу в начале этой заметки - активнее продвигать изложенные идеи - стали опубликованные тезисы доклада аналитика Гартнер Билла Россера “Gartner Identifies Seven Major Guidelines to BPM Project Success” к предстоящей конференции по BPM (русский перевод на BPMS.ru). Цитирую:

“Небольшое число проектов ограниченного масштаба - это наилучший способ сконцентрировать усилия на достижении результата и добиться восприятия BPM как проекта, обеспечивающего высокую отдачу. Чтобы выстроить небольших кандидатов в ряд, важно сначала создать концептуальную модель бизнес-процессов верхнего уровня для поиска наиболее перспективных возможностей.”

Золотые слова!