25 февраля AHConferences проводит конференцию по BPM. Они провели три конференции по SOA, судя по отзывам, весьма успешным.

Буду выступать с докладом. Подумал и решил о продуктах и компании не рассказывать. В конце концов, какой смысл посетителю конференции платить деньги за то, чтобы послушать презентацию продавца, если это всегда можно получить бесплатно?! Лучше поделюсь практическим опытом - как надо и как не надо выполнять BPM-проекты.

К слову о деньгах: если кто-то очень хочет посетить, но начальство говорит “нет бюджета” - есть некоторое количество ВИП-приглашений, обращайтесь и приходите вместе с начальством.

Как было сказано в описании анти-паттерна “Оркестровка сквозного процесса”, бизнес не работает по схеме “делай раз - делай два - делай три”: производственные цеха не включаются-выключаются каждым клиентским заказом даже в ситуации позаказного производства, а снабжение закупает материалы и комплектующие под производственную программу, а не под единичный экземпляр выпускаемой продукции. Поэтому сквозной бизнес-процесс моделируется не просто последовательностью шагов в рамках одного процесса (т.н. процессная оркестровка), а несколькими асинхронно исполняемыми процессами, которые обмениваются друг с другом данными и/или сообщениями (процессная хореография).

В BPMN каждый процесс моделируется отдельным пулом (pool). Например, вот как может выглядеть цепочка “клиентский заказ” - “заказ на производство” - “заказ на приобретение комплектующих”:

Процесс “От заказа до оплаты” инициируется входящим сообщением - поступившим от клиента заказом. Процесс “Производство” запускается таймером, например, ежедневно в конце рабочего дня, и в цикле обрабатывает накопившиеся заказы. Если необходимых комплектующих нет в наличии, то процесс “Производство” переходит в ожидание сигнала от процесса “Приобретение комплектующих” об их поступлении. Процесс “Приобретение комплектующих” на схеме также запускается периодически по таймеру и в цикле заказывает комплектующие, по которым образовался или намечается дефицит. (Цепочка внутренних заказов может состоять и из большего числа звеньев - например, в многопередельном металлургическом производстве появятся межцеховые заказы.)

Такое асинхронное взаимодействие процессов подразумевает наличие между ними буферов, в которых накапливаются задания, передаваемые от процесса-заказчика к процессу-исполнителю. В рассматриваемом примере это “Производственные заказы” и “Плановые остатки сырья и комплектующих”. Технически буфер может реализовываться по-разному: очередью сообщений, записями таблицы базы данных или объектами ERP-системы, находящимися в определенном состоянии. Естественно, внутреннее устройство буфера желательно скрыть, создав сервисы для работы с ним - добавления, просмотра, извлечения.

Современные BPMS позволяют и моделировать, и исполнять подобные схемы, и в этом их коренное преимущество перед традиционными workflow-системами. Другое дело, что аналитики осваивают такие схемы с большим трудом - см. например Bruce Silver, “BPMN to Requester: Get Outta My Pool”. Основная сложность тут не в нотации, а в развитии “асинхронного мышления”. Вы должны научиться вычленять из того, что бизнес преподносит вам как единый процесс, отдельные асинхронные процессы. Помогают разобраться в этом ответы на два вопроса: 1) с каким бизнес-объектом связан экземпляр процесса и 2) с какими событиями связаны начало и завершение экземпляра процесса.

Например, даже в таком относительно простом процессе, как прием сотрудника на работу, мы видим набор бизнес-объектов: 1) позицию штатного расписания, 2) заявку руководителя в кадровую службу о необходимости замещения вакантной позиции штатного расписания, 3) вакансию, объявленную по определенному каналу поиска кандидатов, 4) кандидат, 5) принятый сотрудник. Связаны они между собой не как 1:1, и их жизненные циклы не синхронны. Например, кандидаты присылают резюме, не заботясь о том, если ли у предприятия для них вакансия - дело кадровой службы оценить для какой вакансии (каких вакансий) его стоит рассматривать. Поэтому одним процессом вам врядли удастся обойтись; сколько их получится в итоге - зависит от конкретики вашего бизнеса.

Интересно, что прием на работу - это классический пример бизнес-процесса, который BPM-вендоры любят использовать для демонстрации своих продуктов. Но при этом они пытаются обойтись одним процессом! Видимо, такие демонстрации делают разработчики, а не консалтеры.

И в заключение: пожалуйста не воспринимайте все изложенное как призыв плодить много-много асинхронных процессов. Выбор между синхронностью и асинхронностью - это нетривиальное управленческое решение; подробнее об этом - в следующей серии.

Тема: “Бизнес-процессы, современный взгляд”.

Аудитория Школы Своего Бизнеса (www.shsb.ru) - состоявшиеся предприниматели и менеджеры, а также те, кто хотел бы ими стать. Соответственно, доклад будет рассчитан на бизнес-аудиторию: что такое бизнес-процесс и процессное управление, чего можно добиться с их помощью и как их организовать. ИТ-аспекты управления бизнес-процессов будут представлены в минимальном объеме.

Дата: четверг 15.01.09. Время: 19:00-21:00. Адрес: м. Электрозаводская, Семеновская наб. 3/1 корп.6 подъезд 6/1.  Схема проезда. Стоимость гостевого участия - 300 руб.

Во время войны на Тихом океане американцы шли от одного богом забытого атолла к другому, воюя и строя на них базы и аэродромы. Понятно каким шоком стало для островитян такое столкновение с цивилизацией. Потом война закончилась, американцы ушли. И перестали прилетать самолеты, груженые палатками, одеждой, консервами и огненной водой, которые так или иначе перепадали местным.

И тогда “бедные люди-дикари” свергли своих прежних богов и стали молиться богам белых людей. Они стали строить свои аэродромы и самолеты в натуральную величину - как умели, из пальм и соломы. Они старались: раскладывали посадочные огни, сажали на вышку “диспетчера” в наушниках из половинок кокосовых орехов… Но божественные самолеты с изумительными грузами не прилетали. Подобные истории фиксировались неоднократно, и этнографы даже изобрели специальный термин: культ карго (cargo = англ. груз). » читать дальше

Точнее, это было очень смешно в 90-е; современные процессные дисциплины не доставляют так, как реинжиниринг и ISO 9000. В качестве иллюстрации - подборка комиксов “Dilbert” от Скотта Адамса на околопроцессные темы. » читать дальше

Вдогонку к прошедшему семинару и отчету о нем - ответы на вопросы:

Интересно у Unify есть какие-нить средства для сбора статистики по мониторингу БП?

Статистика в любой BPMS накапливается автоматически: информация обо всех событиях (старт процесса, переход к следующему шагу, изменение атрибутов и т.д.) записывается в журнал (т.е. в реляционную СУБД) вместе с отметками о пользователе и времени события. Дальше возможны варианты: практически все системы (включая Unify NXJ) предоставляют готовые и/или позволяют конструировать то, что называется dashboard - панели приборов для мониторинга в реальном времени; более развитые системы строят по оперативным данным аналитические кубы и стыкуются со средствами BI.

…по идеи после мониторинга и моделирования БП можно увидеть - где есть задержки в БП, где можно уменьшить потери и т.д.

По идее, для этого в первую очередь нужна не столько статистика, сколько средства имитационного моделирования по методу Монте-Карло (simulation). Для оптимизации интересно ведь получить ответ не столько на вопрос “что мы имеем”, сколько на вопрос “что будет, если”. В идеале нужно иметь и то, и другое, и иметь возможность подать на вход Монте-Карло фактическую статистику, например, распределение продолжительности времени выполнения каждого шага, распределение входных параметров и т.п. А еще надо бы уметь запускать Монте-Карло не по одному процессу, а одновременно по нескольким - ведь они зачастую конкурируют за один и тот же ресурс, и поэтому моделирование изолированного процесса не будет реалистичным. Поиграться с этим рекомендую на Oracle BPM Suite (a.k.a. BEA AquaLogic) - он умеет и то, и другое.

Управление БП нужно только для некоторых “проблемных” БП, а не для всех БП предприятия. Но как тогда быть с остальными БП?

Есть операционные процессы, в которых мы хотели бы стать чемпионами - для них в первую очередь показан BPM. Есть процессы, которые мы готовы позаимствовать, например, вместе с ERP или HR-системой, потому что они для нас не критичны. Есть процессы типа “пересмотр миссии и стратегии”, для которых достаточно бумажного регламента. В общем, главное - этапность и прагматизм: отранжируйте процессы по соотношению эффект/затраты и двигайтесь вперед, соотносясь с располагаемыми ресурсами.

Почему Анатолий дает определение ВРМ как “сочетание управленческо методологии, информационных технологий и организационных принципов, направленных на реализацию процессного управления”, а потом ставит вопрос - “Существует ли BPM без BPMS? Бухгалтерия без бухгалтерских программ?”?

Это потому, что кое-кто опоздал к началу семинара Я ведь начал с того, что предупредил: в области процессного управления сегодня сосуществуют несколько парадигм. Я придерживаюсь той точки зрения, что BPM без BPMS - это абстракция пожалуй даже в большей степени, чем бухгалтерия без бухгалтерского софта. Но на этот счет есть и другие точки зрения, например, ISO 9000 - это тоже в некотором роде управление бизнес-процессами.

Не совсем понятно каким образом будет преобразовываться сквозные сложные БП уровня предприятия в исполняемое приложение.

Умеренной сложности пример реализации сквозного процесса опубликован на сайте Бизнес-Консоль.

BPMS - это вещь сама в себе, которая слабо\никак интегрируется с остальные проектными решениями (Системами Управления Требованиями, Средствами Разработки и т.д.)

Напротив, любая BPMS либо поставляется в комплекте, либо хорошо интегрирована с инструментарием разработки пользовательских и системных интерфейсов. Например, Unify NXJ идет в комплекте со средой разработки экранных форм и веб-сервисов. И все BPMS без исключения ориентированы на SOA.

…есть разрав между Целями\Стратегией\Архитектурой Предприятия (ИТ включаем) - Управления БП - Разработкой ПО

Реально существующая проблема - сегодняшние BPMS нацелены на управление отдельным бизнес-процессом. С другой стороны, есть средства Enterprise Architecture (например тот же ARIS), которые способны охватить сеть процессов компании. Но они не дотягиваются до исполнения процесса. Как будет решаться эта проблема? Брюс Силвер полагает, что BPMS будут развиваться в направлении EA.

С третьей попытки научил-таки свой ноут Toshiba ходит в интернет через HTC 3300, подключенный по Bluetooth. На ноуте Vista, на наладоннике - Windows Mobile 6.

Попытка следовать инструкциям на сайте МТС приводит к сообщению “получен отказ в подключении” на ноуте. Народ на форумах дает разные советы, включая предложение заменить Bluetooth стэк на ноуте. Все бесполезно.

В итоге нашел на сайте Toshiba Bluetooth Information Center правильный документ: Internet via Bluetooth (TOSHIBA PC — WM6_phone — Internet). Тошибе - пятерку за качество документа и двойку за организацию своих сайтов вообще и поиска на них, в частности. На сайт этот по Bluetooth попал каким-то случайным образом; чтобы еще раз найти тот же документ, потратил полчаса.

Но это еще не конец истории. Документ предлагает запускать Internet Sharing из Comm Manager наладонника. Однако у HTC соответствующая иконка на панели Comm Manager отсутствует. Решение: Проводник - папка Windows - IntShrUI. Копировать, вставить ярлык в папку Windows/Главное Меню. Можно переименовать ярлык, например, в “Internet Sharing”. Все, для подключения действуем по инструкции Тошибы:

1. Из меню Пуск наладонника запустить Internet Sharing и сказать ему “Подключиться” (в предположении, что GPRS на наладоннике уже настроен).
2. На ноуте добавить подключение к наладоннику по Bluetooth (делается однократно) и подключиться.

Можно ли уложить 100 слайдов в 10-минутную презентацию? А вот проверьте: http://blog.gardeviance.org/2008/10/gang-up-now-before-aas-cloud-gets-you.html

Речь в презентации идет об относительно новых концепциях SaaS и Cloud Computing, но вы получите удовольствие, даже если вам нет никакого дела до этих материй. Обожаю когда серьезные вещи излагаются не суконным языком, а в артистическом стиле. Хотел бы я уметь так делать презентации: великолепный язык, креативный видеоряд и при этом четкая логика и полезная информация.

Как-то сидя на лекции Переслегина и слушая его пророчества - апокалиптические, но все же при этом каким-то непонятным образом оптимистические - задал себе вопрос, который теперь меня не отпускает: а что по-крупному даст наша отрасль в обозримом будущем? Скажем, в ближайшие 10-20 лет (ближе загадывать неинтересно, дальше - бесполезно)? ”По-крупному” - имеется в виду такого, что бы всерьез изменило нашу жизнь.

Оглядываясь назад, таких вещей за прошедшие 50 лет не так уж и много наберется:

1. Мобильные телефоны - бесспорно. Как мы раньше без них встречи назначали? А если еще в незнакомом месте - вообще мрак.
2. Интернет: паутина, почта, социальные сети, дистанционное обучение и т.д. (Или интернет на первом месте? Ладно, неважно.)
3. Компьютерное проектирование, станки с ЧПУ, роботизированное производство. Где-нибудь еще пользуются кульманами?
4. Бухгатерские программы - пожалуй, тот объем работы, который они сейчас делают, люди вручную уже и не осилят.
5. Компьютерные игры. Изменили сознание уже не одному поколению - засчитываем однозначно.
6. Навигатор в кармане - с натяжкой. Это скорее все же космос, чем компьютер.
7. Всяческие базы данных, хранилища нужных и ненужных документов? Опять-таки с натяжкой. Иногда кажется, что можно было бы и без них обойтись.
8. Глобальные финансы, биржи и т.п. Неочевидно. Ну да, по компьютерным проводам быстрее чем по телеграфу, но так ли это принципиально?
9. Автоматический перевод. Уже практически состоялся. Литературного перевода от компьютера ждать не надо, но уже сейчас американцы читают русские или китайские сайты и понимают что там написано.
10. Вещи в быту незаметные, но которые не стоит недооценивать: оружие. Хотя вояки на удивление мало взяли от ИТ. Системы наведения, криптография, “эшелоны” всякие… и все, что ли?

А еще что? Искусственного разума как не было, так и нет, даже экспертные системы - и те не оправдали. Процессы мои любимые да и вообще все скопом бизнес-приложения с высоты птичьего полета - так, мелочь. В медицине - томограф, да, это вещь. А еще?

ОК, вернемся к исходному вопросу: что в будущем? Квантовые компьютеры? Искусственный интеллект? Виртуальная реальность? Микро-роботы для медицины и для войны? Как-то это все я неотчетливо себе представляю. Поэтому вот мой прогноз:

1. Машина времени

Правда, только одностороннего действия. Смотрите: если устройства хранения информации будут прогрессировать тем же темпом, то через 15 лет на одном винте уже будет помещаться петабайт информации. Далее, камеры видеонаблюдения уже на каждом углу: на улице, в офисах и домах. Осталось дело за малым: завязать их все в единую сеть хранения видеоинформации и разработать софт, который сможет отслеживать перемещение какого-либо объекта во времени и в пространстве.

Нечто подобное всплывало в материалах по расследованию терактов в Лондоне - но очевидно, пока это делается вручную. А если довести до ума, то, во-первых, легче будет бороться с преступностью. А во-вторых, это дело можно коммерциализировать - например, разве не интересно посмотреть кино “как я гулял по Флоренции прошлым летом”?

Кстати, можно совместить одно с другим: представьте себе тысячи добровольных Шерок-Холмсов, сидящих дома и выслеживающих, скажем, угонщика машины. Опять-таки, нечто подобное уже делается: в Штатах гражданам предложили стать виртуальными рейнджерами - следить за мексиканской границей со своего компьютера и докладывать властям о нарушениях. Желающих будет более чем достаточно. А что - все лучше, чем шпионить за соседями в окошко.

2. Всеобщая идентификация

RFID уже проникают в нашу жизнь, а в перспективе - каждая тряпка что на нас надета, каждая мелочевка на нашем столе будет способна ответить: “это я!”. (Читали у Лема: “это мы, опилки!”?) А если теперь это совместить с глобальными сетями, базами данных и односторонней машиной времени - вот тут-то матрица нас поимеет по полной!

И не надо будет заниматься шпионскими глупостями - маячки на автомобили вешать. Каждый из нас будет носить на себе сотни этих маячков. В маячки превратят нитки, которыми сшита одежда.

Странно что до сих пор RFID не встроили в банкноты. Думаю, уже скоро. Так исчезнет последний островок свободы - наличные деньги. Должно быть, найдутся достаточно влиятельные люди, которым это придется не по вкусу, но и они смогут только оттянуть момент.

3. Распознавание речи

Реально полезная вещь, и вроде уже решение близко. А то записывать научились, но ведь прослушивать записи - это мучение, а расшифровывать - еще хуже. Вот у нас в институте лекции по матану читал Кудрявцев - один-в-один по своему учебнику. Ну и смысл ходить на лекции? Я быстро понял, что учебник читаю раз в 5 быстрее.

Вот сейчас сижу, стучу по клавиатуре, наживаю себе артроз. Нафига, спрашивается? Лучше бы я сидя в массажном кресле надиктовал, а потом поправил текст в редакторе.

Конечно, в результате, как сейчас молодое поколение (да и не только они) предпочитает аудиокниги, так следующее разучится уже и писать. Но зато риторика расцветет, и люди снова научатся говорить.

4. Смерть шахмат

Все жду: когда наконец очередная программа решит задачу: на доске 32 фигуры в исходной позиции, белые начинают и выигрывают. Или наоборот, черные делают ничью.

Конечно это будет менее значимо по сравнению с предыдущим, но все же закроется одна из страниц человеческой культуры, и мы узнаем имя последнего чемпиона по шахматам. Но спокойно: онлайновые многопользовательские игры станут достойной заменой, и там есть свои чемпионы.

Определение:

• Процессом масштаба предприятия (”enterprise process”) или, что то же самое, сквозным (”end-to-end process”) называется бизнес-процесс, замкнутый по входу и выходу на внешнего заказчика и проходящий через более чем одно подразделение верхнего уровня.

Аксиома:

• Инициатива BPM окупится только если вы беретесь за сквозные процессы.

Иначе, согласно Lean методологии, вы впадете в тяжкий грех субоптимизации, а проще говоря, будете стрелять из пушки по воробьям. Правда это не означает, что вы обязаны начинать именно с таких процессов - начать тренироваться можно на чем-то менее амбициозном, важно только понимать: тренировка - это всего лишь тренировка, и за показанные на ней результаты медалей не дают.

Типичные ошибки:

1. BPM-вендоры любят иллюстрировать возможности своих продуктов на вспомогательных процессах типа “Прием на работу” или “Отчет о командировочных расходах” и тем самым провоцируют заказчиков заниматься тем же самым. Для тренировки сгодится, но за подобными процессами просто слишком мало денег, чтобы оправдать затраты на проект масштаба компании. А иным проект BPM не может быть по определению.
2. Половина потенциальных клиентов предлагает заняться процессом “Заключение договора”. Тут с ценой вопроса все в порядке, но это, как бы сказать, не вполне процесс. Правильнее рассматривать его как фрагмент сквозного процесса “Продажа товара/услуги”. Ведь заказчика интересует конечный результат, т.е. показатели процесса в целом, и не факт, что именно этот фрагмент процесса критичен. (Такое сужение “рамки” и называется субоптимизацией.)
3. И совсем тяжелый случай: “Вот у нас тут есть процесс, мы его хорошо знаем и уже автоматизировали, давайте для сравнения сделаем его в BPM.” То есть давайте устроим соревнование лучшего с хорошим. Если вы хотите, чтобы ваш проект оценило руководство, вы обязаны не просто реализовать какой-то процесс в BPM, но добиться в результате этого существенного улучшения его показателей. Врядли вы этого добьетесь на процессе, с которым уже основательно поработали.

Итак, будем считать, что мы все делаем правильно и взялись, скажем, за процесс “От заказа до оплаты” - классический пример сквозного процесса. (Хорошие вопросы - почему именно этот процесс и как выбрать самый подходящий из множества процессов компании - но они заслуживают отдельного развернутого ответа, так что об этом в другой раз.)

Применительно к позаказному производству, процесс ”От заказа до оплаты” укрупнено может состоять из подпроцессов получения аванса, производства, отгрузки, расчетов:

В чем изъян подобной схемы? В ней неявно предполагается (поскольку на диаграмме присутствует только один пул), что производство работает синхронно с продажами: пока нет клиентского заказа, производство стоит в ожидании, есть заказ - начинает его выполнять. В свою очередь, если детализировать производство, то в нем появится приобретение материалов и комплектующих - теперь уже синхронизованное с производством.

Но бизнес не работает по принципу “раз-два-три”!

Даже при работе под заказ производство ведь не включается-выключается каждым клиентским заказом. Заказы накапливаются и периодически, скажем, ежедневно, анализируются в рамках составления производственной программы. Аналогично, закупки обычно производятся не под один заказ производства, а под их совокупность или по снижению остатков на складе.

Технически такая схема работы реализуется не одним синхронным, как на приведенной диаграмме, а несколькими асинхронно исполняемыми процессами, которые обмениваются друг с другом данными и/или сообщениями. Такую схему можно нарисовать в BPMN и исполнить средствами BPMS, и на мой взгляд, это - коренное преимущество BPMS от традиционных систем workflow. Но подробнее о правильной схеме - в следующий раз, а пока замечу, что асинхронность характерна не только для рассматриваемого, а вообще для сквозных бизнес-процессов.

Определения:

• Последовательность и логика выполнения задач в рамках одного процесса называется оркестровкой (”process orchestration”).
• Логика асинхронного, координируемого при помощи сообщений выполнения нескольких процессов называется хореографией (”process choreography”).

Теорема:

• Сквозные бизнес-процессы моделируются хореографией, а не оркестровкой.

Это доказывается практическим опытом и следующими рассуждениями: если сквозной процесс, по определению, затрагивает несколько подразделений верхнего уровня, то весьма вероятно, что у этих подразделений есть собственный ритм работы, с которым придется считаться. То есть, моделировать асинхронное исполнение.

Часто встречающиеся попытки ограничиться в подобных задачах оркестровкой являются ничем иным, как использованием анти-паттерна, который я называю “Оркестровка сквозного процесса”.