Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

Записи с ключевым словом ‘BPM’

ИТ-системы для функционального и процессного управления

В предыдущих частях (начало, продолжение) мы изложили взгляд на проектное и процессное управление как на способ компенсации органических дефектов функционального управления. Рассмотрим теперь, какие существуют инструменты (информационные системы) для поддержки функционального, проектного и процессного управления.

Начнем с функционального управления. Специализированные системы – бухгалтерские, складские, системы управления жизненным циклом изделий (PLM), системы оперативного производственного планирования (APS) и т.п. – обслуживают функции соответствующих подразделений. Исторически такие системы появились первыми, как исторически самым ранним является функциональное управление. » читать дальше

Разбираемся с процессами, проектами и функциями

В первой части мы констатировали, что разделение труда, приводя к росту производительности труда отдельного работника, одновременно порождает разобщенность между службами, которая влечет за собой снижение эффективности компании в целом.

Эти проблемы проявляются с ростом масштаба и возраста компании. Пока у руля основатели, пока размер исчисляется десятками сотрудников, наличия взаимопонимания и мотивированности у менеджеров достаточно, чтобы потери на «трение» были минимальными. Затем, например, компания приглашает нового энергичного директора по продажам, который полностью переформатирует отдел продаж. Само по себе это может и хорошо, но былого взаимопонимания с директором по производству нет, и начинаются трения, которые выплескиваются в «поиски крайнего» на планерках у директора.

Или же собственник (он же до поры до времени генеральный) решает, что бизнес наконец-то крепко стоит на ногах, и он имеет право отойти от оперативного управления и отдаться любимому серфингу. И тут в компании начинается разгул феодальной вольницы.

Какие есть варианты действий у руководителя в ситуации начинающегося раздрая? » читать дальше

03.02.15 | Статьи | ,     Комментарии: закрыто

Как разделение труда снижает производительность

Во всем виноват Адам Смит! Ведь это он изобрел разделение труда. Впрочем, есть мнение, что он его не изобрел, а лишь описал. Пусть так — в конце концов, дело не в личности, а в явлении.

Жизнь наша устроена так, что стоит найти решение какой-то проблемы, как это решение через некоторое время само становится проблемой. Вот и разделение труда, позволив повысить производительность труда в одних случаях, создало проблемы с производительностью труда в других. » читать дальше

31.01.15 | Статьи | ,     Комментарии: закрыто

Где начинается и где заканчивается процесс?

Нет, речь не о том, что процесс начинается стартовым событием и событием же завершается, это понятно. Речь о том, что считать процессом, а что нет.

Несколько цитат, демонстрирующих разброс мнений по этому вопросу -

Пол Хармон комментирует дискуссию “Process and Capabilities” в группе BPTrends на LinkedIn:

Существенное различие между практиками - одни используют термин “процесс” для обозначения диаграммы или даже в еще более узком значении - для обозначения паттернов потоков работ, а другие называют “процессом” все, что относится к получению определенного результата. Я определенно отношусь ко вторым… для меня отделение “ресурсов”, “людей” или “менеджеров” от “процесса” - это просто слишком узкий взгляд на процессы… “Способности”, о которых говорят в армии, это маленькие процессы - или действия, если хотите - которые при необходимости собираются в более крупные процессы. Высадка на резиновой лодке - одна способность, марш-бросок на 10 миль - другая, и т.д. Когда, например, возникает ситуация с заложниками, процесс (проект) комбинируется из множества отдельных действий и исполняется.

Как мы видим, Пол называет процессами буквально все - действия и комбинации действий любого масштаба, не делая разницы между процессами и проектами. » читать дальше

Я вернулся к блогу

Хочу извиниться перед читателями блога за то, что забросил его больше чем на полгода.

Если на профессиональном блоге перестают появляться материалы, то это означает одно из двух: либо автор утратил интерес к теме, либо наоборот - тема накрыла его “с головой” так, что стало не до блога. Мой случай - второй.

Во-первых, я принял предложение занять должность BPM-евангелиста в Comindware. Я несколько лет сотрудничал с этой компанией в качестве консультанта, и теперь сотрудничество вышло на новый уровень. Это очень сильная, профессиональная и по-хорошему амбициозная команда, и я рад стать ее частью. Для меня это шанс реализовать свои идеи в области BPM, накопленные за 10 лет работы в этой области.

Пока Comindware выпустил два продукта Comindware Tracker и Comindware Project, а в 2015 мы планируем выпустить прорывной продукт, сочетающий поддержку учетных функций, проектов, процессов, кейсов, плюс сквозное управление ресурсами и социальное взаимодействие, в том числе через мобильные интерфейсы.

Должность “евангелист” для русского уха звучит непривычно - что еще за проповедник? Технологический евангелист - это человек, участвующий в формировании “видения” будущей технологии и программного продукта, и транслирующий это видение широкому кругу потенциально заинтересованных лиц через статьи, социальные сети и публичные выступления. Проблема в том, что обычно в компании те, кто разбираются в технологиях, плохо умеют излагать свои мысли, и на публике от лица компании выступают другие люди.

Помимо этого, очень много сил отнял перевод BPM CBOK на русский язык,  за который взялось российское отделение Ассоциации BPM-профессионалов (ABPMP Russian Chapter). Суммарно я потратил на эту работу порядка тысячи часов. Сейчас перевод закончен, и у меня свалилась гора с плеч. Тех, кто ждет выхода этой книги, прошу проявить еще немного терпения - решаем вопросы с публикацией.

Также за прошедшее время я опубликовал несколько статей, и следующие посты будут их перепечатками. Надеюсь на ваши комментарии.

Какие главные задачи будут стоять перед BPM в 2015 г.?

Этот вопрос на на форуме BPM.com, спровоцировал на длинный ответ. Сохраняю его здесь, чтобы вернуться через год.

Что имеется в виду - ИТ? Подход к управлению? Способности компаний в области BPM и их процессная зрелость? Все перечисленное? Неоднозначный вопрос провоцирует непонимание.

Если взять самый широкий контекст (т.е. рассматривать все три аспекта), то тогда надо задаться вопросом - где здесь узкое место?

» читать дальше

(English) Takeaways From bpmNEXT’2014, Twitter Style

Этот контент доступен на языках: English.

01.04.14 | Отклики | ,     Комментарии: закрыто

“Управленческий хайтек” - доклад на конференции CNews 06.02.2014

Мероприятие получилось достаточно интересным.

Порадовали выступления наших заказчиков - “Аттик” (Александр Оноприенко) и “Финам” (Павел Литвинов). Пользуясь случаем, спасибо за то, что поделились своим опытом! Уверен, что он многим окажется полезен, особенно тем, кто только примеривается к BPM.

Больше про конференцию рассказывать не буду, ограничусь ссылками:

Мой доклад “Управленческий хайтек” получился очень конспективным - коротко прошелся по тем темам, которые вызывают наибольший интерес у потенциальных заказчиков. » читать дальше

13.02.14 | Презентации | ,     Комментарии: закрыто

“Обыкновенный” BPM

Как я уже говорил, проблема BPM в том, что он продолжает оставаться делом чересчур творческим. Слишком много гуру и проповедников, которые не могут договориться друг с другом. Нет единой базы, фундамента, мейнстрима, который признавался бы широким кругом специалистов. На простой вопрос потенциального заказчика «где можно прочитать про то, что вы сейчас рассказывали?» нет хорошего ответа. То есть книги есть, но они слабо согласуются друг с другом. Идеальным был бы такой ответ: «есть книги А, Б и В – берите любую; за исключением нюансов, они все говорят одно и то же». Но сейчас А, Б, В один и тот же предмет трактуют сильно по-разному, причем книга, изданная после 2010, вполне может излагать идеи 90-х или даже 80-х. Как будто с тех пор процессное управление не менялось – менялось, и еще как!

BPM пора остепениться, превратиться во что-то скучное, но зато рабочее и безрисковое. Все предпосылки к этому имеются: и инструменты есть, и понимание как ими пользоваться в сочетании с правильной процессной методологией, и представление о правильной проектной составляющей BPM, подкрепленное реальным опытом. Надо только донести это знание до широких масс специалистов, менеджеров, собственников и убедить их, что BPM – это то, чем можно и нужно пользоваться.

Это было основным движущим фактором, подтолкнувших нас к учреждению Ассоциации BPM-профессионалов как российского отделения ABPMP International. Во-первых, ABPM – это действительно массовая организация - свыше 6 тыс. членов, среди которых множество известных имен. Во-вторых, они смогли прийти к консенсусу и выпустить свод знаний под названием BPM CBOK. В третьих, ABPM разработал систему сертификации CBPP (Certified Business Process Professional).

Это была преамбула, теперь перехожу к сути дела.

Вчера встречались с заказчиком. Финансовая компания – брокерские и банковские услуги. Используют SOA около четырех лет, BPMS – около двух лет. Реализовано около 10 процессов – большинство эксплуатируются промышленно, два-три в состоянии опытной эксплуатации. десятки тысяч экземпляров процессов в год. Много интеграции, но это не чисто автоматические STP-процессы – все прелести кросс-функциональных «человеческих» процессов наличествуют.

Руководитель проекта рассказал, как они шли к этому успеху. Чем рассказ поразил (и почему я решил поделиться с вами этой историей) – своей обыденностью! Как «продавали» идею BPM руководству, как выбирали BPMS, как выбирали первый процесс, как выстраивали коммуникации в рамках проекта BPM, как считали эффект от BPM, как на практике реализовывали непрерывное усовершенствование PDCA… про все это руководитель проекта рассказал как-то очень буднично. Все сделано просто, без затей, как будто по учебнику (хотя конечно были и поиски, и творчество) – но это-то как раз и необычно!

Как часто энтузиасты BPM годами (без преувеличения) бьются с перечисленными выше проблемами, с каким трудом преодолевают сопротивление инерции, нежелание что-то менять, ставить перед компанией новые цели и достигать их. Еще раз убеждаюсь – и руководитель проекта это прямо подтвердил – ни стоимость софта, ни трудозатраты не являются существенной проблемой для реализации успешного BPM-проекта. Главное – наличие воли. На втором месте – наличие грамотных и активных людей. Этой компании повезло – у нее оказалось и то, и другое. И результат не замедлил появиться.

Специально не называю компанию и не даю подробностей проекта. Заинтересовались? Приходите на конференцию CNews 06.02.2014 – там этот проект будет доложен и думаю, это будет один из лучших докладов. Я тоже планирую выступить.

26.12.13 | Заметки | ,     Комментарии: закрыто

Типовой перечень бизнес-процессов

Заказчик попросил дать типовой перечень бизнес-процессов для составления перспективного плана работ в рамках BPM-инициативы. Начал отвечать и тут подумал: “какого черта, зачем добру пропадать?”. Выкладываю тут - пользуйтесь!

В принципе в этой области все уже давно придумано (есть нюансы, но о них чуть ниже). Гуглите “референтные бизнес-процессы”, “business process reference model” или “process framework”. Есть универсальные, есть отраслевые - такие, как eTom.

Например, серия APQC’s Process Classification Framework скачивается бесплатно с сайта apqc.org (требуется регистрация):

APQC Process Framework v.6.0.0

Ниже следует сокращенный перевод на русский. Оригинальный классификатор - большей частью четырех-, а местами - пятиуровневый. Я осилил только третий уровень в части операционных процессов и второй - в части управляющих и вспомогательных. Хотите большей детализации - скачайте оригинал.

Но сильно не увлекайтесь.

Во-первых, полный перечень - это 1175 названий процессов и хороший шанс впасть в аналитический паралич.

Во-вторых, уровни с первого по третий - это еще не процессы. Может ли процесс называться, скажем, “Управлять жизненным циклом продукции/услуги” (2.1.5)? Это скорее группа процессов. “Прекратить устаревшую продукцию услугу” (2.1.5.2) - это да, процесс.

Во-третьих и в главных, местами разработчики потеряли за деревьями лес - сквозные процессы. Скажем, классический сквозной процесс “От заказа до оплаты” (название, принятое на Западе, у нас уместнее было бы “От заказа до поставки”, но неважно) - где он? Где-то вот тут:

  • 3.5.4 Управлять клиентскими заказами
  • 4.3.2 Произвести продукцию
  • 4.5.4 Управлять исходящим транспортом
  • 8.2 Учет доходов

То есть это скорее перечень функций, чем перечень процессов в том смысле, какой в понятие “процесс” вкладывает ABPMP.

Но тем не менее, если подходить без фанатизма, пользу из перечня можно извлечь. Рассматривайте его не как модель процессов предприятия, а как процессный словарь. Модель лучше придется разрабатывать самим (ну или пригласить в помощь кого-то грамотного - скромно так намекну…), но потом пройтись по словарю на предмет не упустили ли мы чего-нибудь - очень даже полезно.

Операционные процессы

1 Разработка концепции и стратегии

1.1 Определение долгосрочной концепции бизнеса

1.1.1 Провести анализ бизнес-среды
1.1.2 Провести обзор рынка и определить потребности и пожелания потребителей
1.1.3 Провести анализ компании
1.1.4 Утвердить стратегическую концепцию

1.2 Разработка бизнес-стратегии

1.2.1 Сформулировать миссию
1.2.2 Оценить стратегические пути достижения цели
1.2.3 Выбрать долгосрочную бизнес-стратегию
1.2.4 Привести в соответствие функциональную и процессную стратегии
1.2.5 Спроектировать организацию (структура, принципы управления, подчиненность и т.п.)
1.2.6 Выработать и установить цели организации
1.2.7 Сформулировать стратегии бизнес-единиц

1.3 Управление стратегическими инициативами

1.3.1 Разработать стратегически инициативы
1.3.2 Оценить стратегические инициативы
1.3.3 Выбрать стратегические инициативы
1.3.4 Утвердить выскоуровневые показатели

2 Разработка и управление продукцией и услугами

2.1 Управление портфелем продукции и услуг

2.1.1 Оценить соответствие существующей продукции/услугам рыночным возможностям
2.1.2 Определить требования к разработке продукции/услуг
2.1.3 Провести исследовательскую разработку
2.1.4 Подтвердить соответствие концепции продукции/услуги бизнес-стратегии
2.1.5 Управлять жизненным циклом продукции/услуги
2.1.6 Вести данные по продукции/услуге

2.2 Разработка продукции/услуги

2.2.1 Разработать, произвести и выполнить оценку продукции/услуги
2.2.2 Протестировать восприятие продукции/услуги рынком
2.2.3 Подготовиться к производству

3 Маркетинг и продажа продукции и услуг

3.1 Анализ рынков, потребителей и потенциала

3.1.1 Изучить потребителей и рынок
3.1.2 Оценить и приоритизировать рыночные возможности

3.2 Разработка маркетинговой стратегии

3.2.1 Артикулировать потребительскую ценность и предложение потребителю
3.2.2 Разработать ценовую стратегию в соответствии артикулированной потребительской ценностью
3.2.3 Разработать стратегию канала продаж

3.3 Разработка стратегии продаж

3.3.1 Сформировать прогноз продаж
3.3.2 Развивать продажи через партнеров/альянсы
3.3.3 Утвердить бюджет доходов и расходов
3.3.4 Утвердить показатели и целевые уровни продаж
3.3.5 Утвердить показатели отношений с потребителями

3.4 Разработка и контроль реализации маркетинговых планов

3.4.1 Утвердить цели, показатели и метрики по продукции в разрезе каналов/сегментов
3.4.2 Утвердить маркетинговые бюджеты
3.4.3 Развивать отношения со СМИ
3.4.4 Разработать и контролировать ценообразование
3.4.5 Разработать и контролировать реализацию мероприятия по продвижению
3.4.6 Контролировать показатели отношений с потребителями
3.4.7 Разработать и контролировать реализацию стратегию упаковки

3.5 Разработка и контроль реализации планов продаж

3.5.1 Генерировать первичные обращения
3.5.2 Управлять взаимоотношениями с клиентами
3.5.3 Управлять продажами
3.5.4 Управлять клиентскими заказами
3.5.5 Управлять рабочей силой подразделения продаж
3.5.6 Управлять продажами через партнеров и альянсы

4 Исполнение обязательств по продаже продукции/услуг

4.1 Планирование и обеспечение поставок

4.1.1 Разработать стратегию производства и обеспечения материалами
4.1.2 Управлять требованиями выпуск продукции и предоставление услуг
4.1.3 Сформировать план по материалам
4.1.4 Сформировать и контролировать реализацию мастер-плана производства
4.1.5 Планировать требования по дистрибуции
4.1.6 Утвердить ограничения по планированию дистрибуции
4.1.7 Пересматривать политики планирования дистрибуции
4.1.8 Оценить показатели качества планирования дистрибуции
4.1.9 Разработать стандарты и процедуры контроля качества

4.2 Закупка материалов и услуг

4.2.1 Разработать стратегию обеспечения материалами и услугами
4.2.2 Выбрать поставщиков и заключить/контролировать договора
4.2.3 Заказать материалы и услуги
4.2.4 Управлять взаимоотношениями с поставщиками

4.3 Производств/доставка продукции

4.3.1 Спланировать производство
4.3.2 Произвести продукцию
4.3.3 Выполнить контроль качества
4.3.4 Вести учет производства и партий готовой продукции

4.4 Предоставление услуги потребителю

4.4.1 Утвердить спецификацию требований индивидуального потребителя к услуге
4.4.2 Назначить исполнителя и составить график в соответствии с требованиями
4.4.3 Оказать услугу потребителю
4.4.4 Проконтролировать качество услуги

4.5 Управление логистикой и складом

4.5.1 Определить стратегию в области логистики
4.5.2 Планировать и управлять входящим потоком материалов
4.5.3 Управлять складом
4.5.4 Управлять исходящим транспортом
4.5.5 Управлять возвратом и возвратной логистикой

5 Управление клиентским сервисом

5.1 Разработка стратегии заботы о клиенте/клиентском сервисе

5.1.1 Определить сегментацию/приоритизацию клиентского сервиса (например, уровни)
5.1.2 Определить политики и процедуры клиентского сервиса
5.1.3 Установить уровни сервиса для потребителей

5.2 Планирование и предоставление клиентского сервиса

5.2.1 Планировать и управлять персоналом клиентского сервиса
5.2.2 Управлять заказами/запросами к клиентскому сервису
5.2.3 Управлять рекламациями потребителей

5.3 Измерять и оценивать показатели клиентского сервиса

5.3.1 Измерять удовлетворенность потребителей обработкой заказов/запросов к клиентскому сервису
5.3.2 Измерять удовлетворенность потребителей ходом и результатами работы с рекламациями
5.3.3 Измерять удовлетворенность потребителей продукцией и услугами

Управляющие и вспомогательные сервисы

6 Развитие и управление человеческим капиталом

6.1 Разработка и реализация стратегии, политик и планов в отношении персонала
6.2 Поиск, привлечение и отбор персонала
6.3 Развитие и попечительство в отношении сотрудников
6.4 Вознаграждение и удержание сотрудников
6.5 Перемещение и увольнение сотрудников
6.6 Ведение информации по сотрудникам

7 Управление информационными технологиями

7.1 Обеспечение соответствия ИТ бизнесу
7.2 Управление взаимоотношениями бизнеса с потребителями ИТ
7.3 Разработка и реализация мер в области безопасности, приватности и защиты данных
7.4 Управление корпоративной информацией
7.5 Разработка и поддержка ИТ-решений
7.6 Внедрение ИТ-решений
7.7 Предоставление и поддержка ИТ-услуг

8 Управление финансовыми ресурсами

8.1 Планирование и управленческий учет
8.2 Учет доходов
8.3 Обобщенные учет и отчетность
8.4 Учет основных средств
8.5 Расчет заработной платы
8.6 Обработка входящих счетов и возмещение затрат
8.7 Управление казначейскими операциями
8.8 Внутренний контроль
8.9 Налоги
8.10 Международное финансирование/консолидация

9 Приобретение, строительство и управление активами

9.1 Проектирование и строительство/приобретение непроизводственных активов
9.2 Планирование обслуживания
9.3 Приемка и монтаж активов, оборудования и инструмента
9.4 Выбытие производственных и непроизводственных активов

10 Управление корпоративными рисками, соответствие требованиям регулятора, обеспечение устойчивости бизнеса

10.1 Управление корпоративными рисками
10.2 обеспечение устойчивости бизнеса
10.3 Сохранение окружающей среды

11 Управление внешними связями

11.1 Установление взаимоотношений с инвесторами
11.2 Управление отношений с правительством и отраслью
11.3 Управление отношений с советом директоров
11.4 Разрешение юридических и этических проблем
11.5 Управление программами по связи с общественностью

12 Развитие и управление бизнес-потенциалом

12.1 Управление бизнес-процессами
12.2 Управление проектами, программами и портфелями проектов
12.3 Управление качеством
12.4 Управление изменениями
12.5 Развитие и управление корпоративными знаниями
12.6 Измерение показателей и бенчмаркинг

Copyright © 2008-2018 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии