Этот контент доступен на языках: English.

Мероприятие получилось достаточно интересным.

Порадовали выступления наших заказчиков - “Аттик” (Александр Оноприенко) и “Финам” (Павел Литвинов). Пользуясь случаем, спасибо за то, что поделились своим опытом! Уверен, что он многим окажется полезен, особенно тем, кто только примеривается к BPM.

Больше про конференцию рассказывать не буду, ограничусь ссылками:

• Информация о мероприятии на сайте CNews, фото- и видео-галереи
• Отчет о конференции на сайте BPMS.ru

Мой доклад “Управленческий хайтек” получился очень конспективным - коротко прошелся по тем темам, которые вызывают наибольший интерес у потенциальных заказчиков. » читать дальше

Как я уже говорил, проблема BPM в том, что он продолжает оставаться делом чересчур творческим. Слишком много гуру и проповедников, которые не могут договориться друг с другом. Нет единой базы, фундамента, мейнстрима, который признавался бы широким кругом специалистов. На простой вопрос потенциального заказчика «где можно прочитать про то, что вы сейчас рассказывали?» нет хорошего ответа. То есть книги есть, но они слабо согласуются друг с другом. Идеальным был бы такой ответ: «есть книги А, Б и В – берите любую; за исключением нюансов, они все говорят одно и то же». Но сейчас А, Б, В один и тот же предмет трактуют сильно по-разному, причем книга, изданная после 2010, вполне может излагать идеи 90-х или даже 80-х. Как будто с тех пор процессное управление не менялось – менялось, и еще как!

BPM пора остепениться, превратиться во что-то скучное, но зато рабочее и безрисковое. Все предпосылки к этому имеются: и инструменты есть, и понимание как ими пользоваться в сочетании с правильной процессной методологией, и представление о правильной проектной составляющей BPM, подкрепленное реальным опытом. Надо только донести это знание до широких масс специалистов, менеджеров, собственников и убедить их, что BPM – это то, чем можно и нужно пользоваться.

Это было основным движущим фактором, подтолкнувших нас к учреждению Ассоциации BPM-профессионалов как российского отделения ABPMP International. Во-первых, ABPM – это действительно массовая организация - свыше 6 тыс. членов, среди которых множество известных имен. Во-вторых, они смогли прийти к консенсусу и выпустить свод знаний под названием BPM CBOK. В третьих, ABPM разработал систему сертификации CBPP (Certified Business Process Professional).

Это была преамбула, теперь перехожу к сути дела.

Вчера встречались с заказчиком. Финансовая компания – брокерские и банковские услуги. Используют SOA около четырех лет, BPMS – около двух лет. Реализовано около 10 процессов – большинство эксплуатируются промышленно, два-три в состоянии опытной эксплуатации. десятки тысяч экземпляров процессов в год. Много интеграции, но это не чисто автоматические STP-процессы – все прелести кросс-функциональных «человеческих» процессов наличествуют.

Руководитель проекта рассказал, как они шли к этому успеху. Чем рассказ поразил (и почему я решил поделиться с вами этой историей) – своей обыденностью! Как «продавали» идею BPM руководству, как выбирали BPMS, как выбирали первый процесс, как выстраивали коммуникации в рамках проекта BPM, как считали эффект от BPM, как на практике реализовывали непрерывное усовершенствование PDCA… про все это руководитель проекта рассказал как-то очень буднично. Все сделано просто, без затей, как будто по учебнику (хотя конечно были и поиски, и творчество) – но это-то как раз и необычно!

Как часто энтузиасты BPM годами (без преувеличения) бьются с перечисленными выше проблемами, с каким трудом преодолевают сопротивление инерции, нежелание что-то менять, ставить перед компанией новые цели и достигать их. Еще раз убеждаюсь – и руководитель проекта это прямо подтвердил – ни стоимость софта, ни трудозатраты не являются существенной проблемой для реализации успешного BPM-проекта. Главное – наличие воли. На втором месте – наличие грамотных и активных людей. Этой компании повезло – у нее оказалось и то, и другое. И результат не замедлил появиться.

Специально не называю компанию и не даю подробностей проекта. Заинтересовались? Приходите на конференцию CNews 06.02.2014 – там этот проект будет доложен и думаю, это будет один из лучших докладов. Я тоже планирую выступить.

Этот контент доступен на языках: English.

Заказчик попросил дать типовой перечень бизнес-процессов для составления перспективного плана работ в рамках BPM-инициативы. Начал отвечать и тут подумал: “какого черта, зачем добру пропадать?”. Выкладываю тут - пользуйтесь!

В принципе в этой области все уже давно придумано (есть нюансы, но о них чуть ниже). Гуглите “референтные бизнес-процессы”, “business process reference model” или “process framework”. Есть универсальные, есть отраслевые - такие, как eTom.

Например, серия APQC’s Process Classification Framework скачивается бесплатно с сайта apqc.org (требуется регистрация):

Ниже следует сокращенный перевод на русский. Оригинальный классификатор - большей частью четырех-, а местами - пятиуровневый. Я осилил только третий уровень в части операционных процессов и второй - в части управляющих и вспомогательных. Хотите большей детализации - скачайте оригинал.

Но сильно не увлекайтесь.

Во-первых, полный перечень - это 1175 названий процессов и хороший шанс впасть в аналитический паралич.

Во-вторых, уровни с первого по третий - это еще не процессы. Может ли процесс называться, скажем, “Управлять жизненным циклом продукции/услуги” (2.1.5)? Это скорее группа процессов. “Прекратить устаревшую продукцию услугу” (2.1.5.2) - это да, процесс.

Во-третьих и в главных, местами разработчики потеряли за деревьями лес - сквозные процессы. Скажем, классический сквозной процесс “От заказа до оплаты” (название, принятое на Западе, у нас уместнее было бы “От заказа до поставки”, но неважно) - где он? Где-то вот тут:

• 3.5.4 Управлять клиентскими заказами
• 4.3.2 Произвести продукцию
• 4.5.4 Управлять исходящим транспортом
• 8.2 Учет доходов

То есть это скорее перечень функций, чем перечень процессов в том смысле, какой в понятие “процесс” вкладывает ABPMP.

Но тем не менее, если подходить без фанатизма, пользу из перечня можно извлечь. Рассматривайте его не как модель процессов предприятия, а как процессный словарь. Модель лучше придется разрабатывать самим (ну или пригласить в помощь кого-то грамотного - скромно так намекну…), но потом пройтись по словарю на предмет не упустили ли мы чего-нибудь - очень даже полезно.

Операционные процессы

1 Разработка концепции и стратегии

1.1 Определение долгосрочной концепции бизнеса

1.1.1 Провести анализ бизнес-среды
1.1.2 Провести обзор рынка и определить потребности и пожелания потребителей
1.1.3 Провести анализ компании
1.1.4 Утвердить стратегическую концепцию

1.2 Разработка бизнес-стратегии

1.2.1 Сформулировать миссию
1.2.2 Оценить стратегические пути достижения цели
1.2.3 Выбрать долгосрочную бизнес-стратегию
1.2.4 Привести в соответствие функциональную и процессную стратегии
1.2.5 Спроектировать организацию (структура, принципы управления, подчиненность и т.п.)
1.2.6 Выработать и установить цели организации
1.2.7 Сформулировать стратегии бизнес-единиц

1.3 Управление стратегическими инициативами

1.3.1 Разработать стратегически инициативы
1.3.2 Оценить стратегические инициативы
1.3.3 Выбрать стратегические инициативы
1.3.4 Утвердить выскоуровневые показатели

2 Разработка и управление продукцией и услугами

2.1 Управление портфелем продукции и услуг

2.1.1 Оценить соответствие существующей продукции/услугам рыночным возможностям
2.1.2 Определить требования к разработке продукции/услуг
2.1.3 Провести исследовательскую разработку
2.1.4 Подтвердить соответствие концепции продукции/услуги бизнес-стратегии
2.1.5 Управлять жизненным циклом продукции/услуги
2.1.6 Вести данные по продукции/услуге

2.2 Разработка продукции/услуги

2.2.1 Разработать, произвести и выполнить оценку продукции/услуги
2.2.2 Протестировать восприятие продукции/услуги рынком
2.2.3 Подготовиться к производству

3 Маркетинг и продажа продукции и услуг

3.1 Анализ рынков, потребителей и потенциала

3.1.1 Изучить потребителей и рынок
3.1.2 Оценить и приоритизировать рыночные возможности

3.2 Разработка маркетинговой стратегии

3.2.1 Артикулировать потребительскую ценность и предложение потребителю
3.2.2 Разработать ценовую стратегию в соответствии артикулированной потребительской ценностью
3.2.3 Разработать стратегию канала продаж

3.3 Разработка стратегии продаж

3.3.1 Сформировать прогноз продаж
3.3.2 Развивать продажи через партнеров/альянсы
3.3.3 Утвердить бюджет доходов и расходов
3.3.4 Утвердить показатели и целевые уровни продаж
3.3.5 Утвердить показатели отношений с потребителями

3.4 Разработка и контроль реализации маркетинговых планов

3.4.1 Утвердить цели, показатели и метрики по продукции в разрезе каналов/сегментов
3.4.2 Утвердить маркетинговые бюджеты
3.4.3 Развивать отношения со СМИ
3.4.4 Разработать и контролировать ценообразование
3.4.5 Разработать и контролировать реализацию мероприятия по продвижению
3.4.6 Контролировать показатели отношений с потребителями
3.4.7 Разработать и контролировать реализацию стратегию упаковки

3.5 Разработка и контроль реализации планов продаж

3.5.1 Генерировать первичные обращения
3.5.2 Управлять взаимоотношениями с клиентами
3.5.3 Управлять продажами
3.5.4 Управлять клиентскими заказами
3.5.5 Управлять рабочей силой подразделения продаж
3.5.6 Управлять продажами через партнеров и альянсы

4 Исполнение обязательств по продаже продукции/услуг

4.1 Планирование и обеспечение поставок

4.1.1 Разработать стратегию производства и обеспечения материалами
4.1.2 Управлять требованиями выпуск продукции и предоставление услуг
4.1.3 Сформировать план по материалам
4.1.4 Сформировать и контролировать реализацию мастер-плана производства
4.1.5 Планировать требования по дистрибуции
4.1.6 Утвердить ограничения по планированию дистрибуции
4.1.7 Пересматривать политики планирования дистрибуции
4.1.8 Оценить показатели качества планирования дистрибуции
4.1.9 Разработать стандарты и процедуры контроля качества

4.2 Закупка материалов и услуг

4.2.1 Разработать стратегию обеспечения материалами и услугами
4.2.2 Выбрать поставщиков и заключить/контролировать договора
4.2.3 Заказать материалы и услуги
4.2.4 Управлять взаимоотношениями с поставщиками

4.3 Производств/доставка продукции

4.3.1 Спланировать производство
4.3.2 Произвести продукцию
4.3.3 Выполнить контроль качества
4.3.4 Вести учет производства и партий готовой продукции

4.4 Предоставление услуги потребителю

4.4.1 Утвердить спецификацию требований индивидуального потребителя к услуге
4.4.2 Назначить исполнителя и составить график в соответствии с требованиями
4.4.3 Оказать услугу потребителю
4.4.4 Проконтролировать качество услуги

4.5 Управление логистикой и складом

4.5.1 Определить стратегию в области логистики
4.5.2 Планировать и управлять входящим потоком материалов
4.5.3 Управлять складом
4.5.4 Управлять исходящим транспортом
4.5.5 Управлять возвратом и возвратной логистикой

5 Управление клиентским сервисом

5.1 Разработка стратегии заботы о клиенте/клиентском сервисе

5.1.1 Определить сегментацию/приоритизацию клиентского сервиса (например, уровни)
5.1.2 Определить политики и процедуры клиентского сервиса
5.1.3 Установить уровни сервиса для потребителей

5.2 Планирование и предоставление клиентского сервиса

5.2.1 Планировать и управлять персоналом клиентского сервиса
5.2.2 Управлять заказами/запросами к клиентскому сервису
5.2.3 Управлять рекламациями потребителей

5.3 Измерять и оценивать показатели клиентского сервиса

5.3.1 Измерять удовлетворенность потребителей обработкой заказов/запросов к клиентскому сервису
5.3.2 Измерять удовлетворенность потребителей ходом и результатами работы с рекламациями
5.3.3 Измерять удовлетворенность потребителей продукцией и услугами

Управляющие и вспомогательные сервисы

6 Развитие и управление человеческим капиталом

6.1 Разработка и реализация стратегии, политик и планов в отношении персонала
6.2 Поиск, привлечение и отбор персонала
6.3 Развитие и попечительство в отношении сотрудников
6.4 Вознаграждение и удержание сотрудников
6.5 Перемещение и увольнение сотрудников
6.6 Ведение информации по сотрудникам

7 Управление информационными технологиями

7.1 Обеспечение соответствия ИТ бизнесу
7.2 Управление взаимоотношениями бизнеса с потребителями ИТ
7.3 Разработка и реализация мер в области безопасности, приватности и защиты данных
7.4 Управление корпоративной информацией
7.5 Разработка и поддержка ИТ-решений
7.6 Внедрение ИТ-решений
7.7 Предоставление и поддержка ИТ-услуг

8 Управление финансовыми ресурсами

8.1 Планирование и управленческий учет
8.2 Учет доходов
8.3 Обобщенные учет и отчетность
8.4 Учет основных средств
8.5 Расчет заработной платы
8.6 Обработка входящих счетов и возмещение затрат
8.7 Управление казначейскими операциями
8.8 Внутренний контроль
8.9 Налоги
8.10 Международное финансирование/консолидация

9 Приобретение, строительство и управление активами

9.1 Проектирование и строительство/приобретение непроизводственных активов
9.2 Планирование обслуживания
9.3 Приемка и монтаж активов, оборудования и инструмента
9.4 Выбытие производственных и непроизводственных активов

10 Управление корпоративными рисками, соответствие требованиям регулятора, обеспечение устойчивости бизнеса

10.1 Управление корпоративными рисками
10.2 обеспечение устойчивости бизнеса
10.3 Сохранение окружающей среды

11 Управление внешними связями

11.1 Установление взаимоотношений с инвесторами
11.2 Управление отношений с правительством и отраслью
11.3 Управление отношений с советом директоров
11.4 Разрешение юридических и этических проблем
11.5 Управление программами по связи с общественностью

12 Развитие и управление бизнес-потенциалом

12.1 Управление бизнес-процессами
12.2 Управление проектами, программами и портфелями проектов
12.3 Управление качеством
12.4 Управление изменениями
12.5 Развитие и управление корпоративными знаниями
12.6 Измерение показателей и бенчмаркинг

Какие только красоты не рисуют начинающие авторы, чтобы средствами BPMN показать взаимодействие с внешними участниками процесса!

Характерный пример:

Рис.1

Тут целый букет ошибок: » читать дальше

Первым проектом российской ассоциации BPM-профессионалов (ABPMP Russian Chapter) стал выпуск русского BPM-глоссария. Это оказалось хорошей идеей, так как эта задача заставила разобраться с ключевыми понятиями BPM в трактовке, предлагаемой ABPMP CBOK.

К сожалению, CBOK не содержит глоссария, а вместо строгих определений предлагает аморфные объяснения ключевых понятий. Это делает задачу составления русского глоссария, во-первых, творческой: необходимо выработать определения, отличающиеся от текста CBOK по форме (более строгие), но совпадающие с ним по духу. Во вторых, задача эта очень ответственная: как забьем колышки, такое здание и получится.

Предлагаю вашему вниманию мои версии перевода ключевых понятий CBOK и определений для глоссария. » читать дальше

Периодически приходится видеть BPMN-диаграммы типа следующей:

Здесь изображен процесс «Оплата счетов», состоящий из взаимодействующих друг с другом «процесса бухгалтерии», «процесса финансового отдела бизнес-единицы» и «процесса финансового отдела концерна». » читать дальше

Периодически к нам обращаются потенциальные заказчики с просьбой автоматизировать контроль поручений с помощью BPM.

Идея понятна: кто-то дает поручение, назначая срок, ответственного, ну и собственно содержание поручения. Достаточно легко разработать систему, которая автоматизирует контроль исполнения, напоминания о сроках, анализ статистики и т.п.

» читать дальше

Если коротко,- чтобы сделать BPM профессией.

Проблема текущего рынка BPM в России и в мире заключается в отсутствии твердого фундамента - некоторого базового набора понятий, приемов и технологий, который разделялся бы всеми основными участниками.

Так сложилось, что процессное управление - это дисциплина с богатой историей: TQM в 70-е, реинжиниринг в 90-е, BPM в 2000-е. Процессные наработки есть также в Lean, Six Sigma. Это если брать только мейнстрим, а есть ведь еще масса учений, разделяемых либо только самим автором, либо небольшой группой последователей.

Как это выглядит со стороны потенциального заказчика? Он видит массу “самородков”: каждый проповедует что-то свое, на естественный вопрос “в каком учебнике про это можно прочитать?” вразумительного ответа не дает, друг с другом все эти гуру договориться не могут, в предметах за пределами своей узкой области разбираются слабо. Дело усугубляется тем, что BPM не преподается в университетах и в MBA. Отдельные элементы (например, моделирование или автоматизация процессов) - пожалуйста, но как целостная дисциплина BPM не преподается в сколько-нибудь заметных масштабах.

Не удивительно, что влезать в такой омут рискуют только самые уверенные в себе - те, кто обладают интеллектуальным ресурсом, позволяющим проложить собственный маршрут в непростом море BPM. И закономерный результат: BPM сегодня, через 10 лет после рождения, все еще находится на стадии Early Adopters по шкале Technology Lifecycle.

BPM остается безумно интересной вещью для практикующих специалистов, но именно это и отпугивает потенциальных заказчиков - они хотели бы иметь дело с чем-то более понятным, общепризнанным, скучным, если хотите.

Можно ли такое положение дел изменить? Мы полагаем, что не только можно, но и пришла пора это сделать.

Усилиями пионеров BPM накоплен опыт и в методологии, и в технологии, и в подходах к реализации. Есть организации, добившиеся с помощью BPM впечатляющих успехов. Сообщество энтузиастов BPM в России уже больше 5 лет вырабатывает общую точку зрения на проблемы процессного управления. Мы дозрели до того, чтобы принять консенсус по тому, что является основами BPM. (Именно основами - речь, разумеется, не идет о введении полного единомыслия, и простора для творчества в области BPM на наш век хватит.)

Благо ломать голову над тем, что принять за основу, не требуется: все придумано до нас. Уже 10 лет существует организация под названием ABPMP (www.abpmp.org) - Международная ассоциация BPM-профессионалов,- насчитывающая свыше 6000 членов в отделениях по всему миру. Но это не просто “клуб по интересам” - Ассоциация выпустила и развивает (на днях выйдет третья редакция) “свод знаний” по BPM - BPM CBOK (Common Body of Knowledge). На основе BPM CBOK Ассоциация разработала систему сертификации CBPP - Certified Business Process Professional.

Создавая Российское отделение Ассоциации, мы намерены способствовать превращению BPM в признанную дисциплину, и тем самым - дать толчок рынку BPM.

Реально ли это? Глядя на дисциплину проектного управления, есть все основания считать, что да. Там PMBOK, здесь BPM CBOK. И тут, и там система сертификации. Но что такое проектное управление объяснять никому не нужно, а что такое BPM - пока что приходится. Причина понятна: BPM моложе. Но это с возрастом пройдет.

Еще один воодушевляющий пример - отделение ABPMP в Бразилии. Я был весьма удивлен, услышав от американских коллег, что в Бразилии идеи BPM получили большее распространение, чем в Штатах. Очевидно, это заслуга в том числе и местного отделения ABPMP с ее президентом Gart Capote, с которым я советовался по поводу создания отделения в России. Спрашивается, что нам мешает достичь такого же успеха? Ведь в России бескрайнее поле деятельности для процессного управление и BPM!

Пока что инициативная группа создала Российское отделение (www.abpmp.org.ru) и зарегистрировала Russian Chapter в ABPMP International. Следующий важный шаг - организационное собрание, регистрация на которое открыта для всех желающих.

В планах Ассоциации - составление BPM-глоссария и перевод на русский BPM CBOK, помощь в подготовке к сертификации и собственно сертификация CBPP российских специалистов, семинары, мастер-классы…

Включайтесь прямо сейчас!