Во всем виноват Адам Смит! Ведь это он изобрел разделение труда. Впрочем, есть мнение, что он его не изобрел, а лишь описал. Пусть так — в конце концов, дело не в личности, а в явлении.
Жизнь наша устроена так, что стоит найти решение какой-то проблемы, как это решение через некоторое время само становится проблемой. Вот и разделение труда, позволив повысить производительность труда в одних случаях, создало проблемы с производительностью труда в других. » читать дальше
Нет, речь не о том, что процесс начинается стартовым событием и событием же завершается, это понятно. Речь о том, что считать процессом, а что нет.
Несколько цитат, демонстрирующих разброс мнений по этому вопросу -
Пол Хармон комментирует дискуссию “Process and Capabilities” в группе BPTrends на LinkedIn:
Существенное различие между практиками - одни используют термин “процесс” для обозначения диаграммы или даже в еще более узком значении - для обозначения паттернов потоков работ, а другие называют “процессом” все, что относится к получению определенного результата. Я определенно отношусь ко вторым… для меня отделение “ресурсов”, “людей” или “менеджеров” от “процесса” - это просто слишком узкий взгляд на процессы… “Способности”, о которых говорят в армии, это маленькие процессы - или действия, если хотите - которые при необходимости собираются в более крупные процессы. Высадка на резиновой лодке - одна способность, марш-бросок на 10 миль - другая, и т.д. Когда, например, возникает ситуация с заложниками, процесс (проект) комбинируется из множества отдельных действий и исполняется.
Как мы видим, Пол называет процессами буквально все - действия и комбинации действий любого масштаба, не делая разницы между процессами и проектами. » читать дальше
Термин “процесс” многозначен и в зависимости от контекста может означать очень разные вещи. Это создает сложность для тех, кто начинает изучать BPMN. В помощь им эта краткая заметка.
Не является процессом в понимании BPMN, например “Ликвидация компании”, так как он исполняется лишь один раз. (Конечно если вы не специализируетесь на предоставлении услуг в этой области.)
Процесс может разветвляться по разным траекториям в зависимости от данных или событий, может распараллеливаться и т.п., но при этом предполагается, что все развилки нам известны, причем известны наперед - не на стадии исполнения процесса, а на стадии его проектирования.
Это сильное предположение, и не все из того, что мы называем процессами в быту, ему удовлетворяет. Например, предсказать все развилки в процессе лечения пациента, начиная с его поступления в приемный покой больницы, вряд ли возможно в принципе. Это же относится к ведению дела в суде: противная сторона может представить документ, который повернет ход процесса по сценарию, отличному от запланированного нами.
Такие последовательности действий, развивающиеся по непредсказуемым наперед сценариям, в зависимости от контекста следует трактовать как проекты или кейсы.
Если вы не можете декомпозировать процесс на несколько задач, то это, с точки зрения BPMN, не процесс. Процесс состоит из множества связанных задач и/или подпроцессов, т.е. не атомарен.
Этим же свойством - неатомарностью - обладает и подпроцесс. Разница между процессом и подпроцессом та, что процесс связан с событиями во внешней среде (он на них реагирует на старте и он их инициирует завершением), подпроцесс запускается не внешним событием, а просто потоком управления в вышестоящем подпроцессе или процессе.
У процесса BPMN есть четко определенное стартовое событие, заранее определенная цепочка действий и определенные варианты завершения.
Не является процессом в понимании BPMN, например, “Бюджетный процесс”. С точки зрения BPMN, это несколько процессов (утверждение бюджета, отчетность по исполнению бюджета) плюс несколько задач, являющихся частью “чужих” процессов, например, задача “Проверить наличия бюджета” в процессе “Закупка”.
Аналогично, “Продвижение продукции” с точки зрения BPMN - это не процесс, а семейство родственных процессов. Также не процессом, а семейством процесса являются вещи с названием “Управление чем-то”.
Если в вашем процессе, предположим, на очередном этапе согласования возможен возврат к самому началу, то рассмотрите в альтернативный вариант - завершить этот экземпляр процесса и начать новый, когда и если возникнет такое желание.
Например, если процесс поиска сотрудника не дал результата, то лучше завершить процесс с соответствующим статусом, помня при этом, что при желании процесс можно будет запустить по-новой (вероятно, с другими входными данными, например, с более щедрым предложением зарплаты).
Это будет лучше с точки зрения контроля и анализа: мы честно признаем, что процесс не всегда заканчивается успехом. Также более достоверными получаются данные по продолжительности процесса.
Распространенным является взгляд на процесс как на нечто перерабатывающее входы в выходы. В такой трактовке входы и выходы - это ресурсы.
Но что касается процесса BPMN, то он реагирует на входы и порождает выходы, т.е. входы и выходы здесь - события. Входные и выходные ресурсы в BPMN моделировать тоже можно, но эта возможность опциональна, а входные и завершающие события обязательны.
Старт процесса - это всегда обработчик события, происходящего вовне, завершение - это инициатор события во внешней среде. В частном, но распространенном случае, событие может быть т.н. “пустым” (None Event), т.е. “волюнтаристским” на старте процесса или “никаким” на его завершении.
Не пытайтесь моделировать в BPMN процессы типа “Рабочий день сотрудника”.
Правильный подход - процессы типа “Прохождение клиентской заявки”.
Процесс в BPMN стартует тогда, когда нам пришло в голову выполнить некую последовательность действий или когда нас на это сподвигло внешнее событие (например, клиентский заказ), и не завершается до самого конца, т.е. пока еще есть что делать (например, до завершающего звонка клиенту после отгрузки в рамках контроля качества сервиса).
“Здесь у нас процесс продажи заканчивается и начинается процесс бухгалтерии” - плохая идея, в данном случае налицо один кроссфункциональный процесс, а не два отдельных.
Рассматривайте процесс как сквозной, ориентируйтесь не на границы между подразделениями, а на взгляд заказчика (в идеале - внешнего клиента): начните с исходного обращения заказчика и доведите процесс до выдачи заказчику ценного для него результата.
Чтобы отрешиться от привычного взгляда “изнутри наружу”, воспользуйтесь следующим приемом: попробуйте смоделировать, например, вместо процесса продажи - процесс покупки вашим заказчиком, вместо процесса рассмотрения рекламации - процесс подачи рекламации и получения на нее ответа и т.п. Выясните, что такое оптимальный процесс с точки зрения заказчика.
Внутренние ограничения на каком-то этапе проектирования процесса тоже придется учитывать, но отталкиваться лучше от взгляда на процесс со стороны заказчика.
Использовать BPMN для детальной регламентации деятельности на одном рабочем месте возможно, но любим мы его не за это. Если сотрудники не обучены, то это конечно проблема, но это не процессная, а функциональная проблема. И для нее существует масса решений помимо BPMN.
Процессные проблемы - это когда сотрудники функционально грамотны, т.е. нормально справляются со своими обязанностями, но процесс в целом сложен, так как требует четкого согласования усилий сотрудников из подразделений, разнесенных по иерархии и географически. При этом ответственность за передачу “эстафетной палочки” и за конечный результат размазана, что приводит к неудовлетворительной итоговой эффективности.
В решении подобных проблем BPMN незаменим, так как позволяет сделать схему взаимодействия участников процесса явной и одинаково трактуемой всеми заинтересованными сторонами - руководством, бизнес-подразделениями и “процессными технологами” (в том числе ИТ-специалистами), задача которых - воплотить эту схему в жизнь.
Этот контент доступен на языках: English.
Заказчик попросил дать типовой перечень бизнес-процессов для составления перспективного плана работ в рамках BPM-инициативы. Начал отвечать и тут подумал: “какого черта, зачем добру пропадать?”. Выкладываю тут - пользуйтесь!
В принципе в этой области все уже давно придумано (есть нюансы, но о них чуть ниже). Гуглите “референтные бизнес-процессы”, “business process reference model” или “process framework”. Есть универсальные, есть отраслевые - такие, как eTom.
Например, серия APQC’s Process Classification Framework скачивается бесплатно с сайта apqc.org (требуется регистрация):
Ниже следует сокращенный перевод на русский. Оригинальный классификатор - большей частью четырех-, а местами - пятиуровневый. Я осилил только третий уровень в части операционных процессов и второй - в части управляющих и вспомогательных. Хотите большей детализации - скачайте оригинал.
Но сильно не увлекайтесь.
Во-первых, полный перечень - это 1175 названий процессов и хороший шанс впасть в аналитический паралич.
Во-вторых, уровни с первого по третий - это еще не процессы. Может ли процесс называться, скажем, “Управлять жизненным циклом продукции/услуги” (2.1.5)? Это скорее группа процессов. “Прекратить устаревшую продукцию услугу” (2.1.5.2) - это да, процесс.
Во-третьих и в главных, местами разработчики потеряли за деревьями лес - сквозные процессы. Скажем, классический сквозной процесс “От заказа до оплаты” (название, принятое на Западе, у нас уместнее было бы “От заказа до поставки”, но неважно) - где он? Где-то вот тут:
То есть это скорее перечень функций, чем перечень процессов в том смысле, какой в понятие “процесс” вкладывает ABPMP.
Но тем не менее, если подходить без фанатизма, пользу из перечня можно извлечь. Рассматривайте его не как модель процессов предприятия, а как процессный словарь. Модель лучше придется разрабатывать самим (ну или пригласить в помощь кого-то грамотного - скромно так намекну…), но потом пройтись по словарю на предмет не упустили ли мы чего-нибудь - очень даже полезно.
1 Разработка концепции и стратегии
1.1 Определение долгосрочной концепции бизнеса
1.1.1 Провести анализ бизнес-среды
1.1.2 Провести обзор рынка и определить потребности и пожелания потребителей
1.1.3 Провести анализ компании
1.1.4 Утвердить стратегическую концепцию
1.2 Разработка бизнес-стратегии
1.2.1 Сформулировать миссию
1.2.2 Оценить стратегические пути достижения цели
1.2.3 Выбрать долгосрочную бизнес-стратегию
1.2.4 Привести в соответствие функциональную и процессную стратегии
1.2.5 Спроектировать организацию (структура, принципы управления, подчиненность и т.п.)
1.2.6 Выработать и установить цели организации
1.2.7 Сформулировать стратегии бизнес-единиц
1.3 Управление стратегическими инициативами
1.3.1 Разработать стратегически инициативы
1.3.2 Оценить стратегические инициативы
1.3.3 Выбрать стратегические инициативы
1.3.4 Утвердить выскоуровневые показатели
2 Разработка и управление продукцией и услугами
2.1 Управление портфелем продукции и услуг
2.1.1 Оценить соответствие существующей продукции/услугам рыночным возможностям
2.1.2 Определить требования к разработке продукции/услуг
2.1.3 Провести исследовательскую разработку
2.1.4 Подтвердить соответствие концепции продукции/услуги бизнес-стратегии
2.1.5 Управлять жизненным циклом продукции/услуги
2.1.6 Вести данные по продукции/услуге
2.2 Разработка продукции/услуги
2.2.1 Разработать, произвести и выполнить оценку продукции/услуги
2.2.2 Протестировать восприятие продукции/услуги рынком
2.2.3 Подготовиться к производству
3 Маркетинг и продажа продукции и услуг
3.1 Анализ рынков, потребителей и потенциала
3.1.1 Изучить потребителей и рынок
3.1.2 Оценить и приоритизировать рыночные возможности
3.2 Разработка маркетинговой стратегии
3.2.1 Артикулировать потребительскую ценность и предложение потребителю
3.2.2 Разработать ценовую стратегию в соответствии артикулированной потребительской ценностью
3.2.3 Разработать стратегию канала продаж
3.3 Разработка стратегии продаж
3.3.1 Сформировать прогноз продаж
3.3.2 Развивать продажи через партнеров/альянсы
3.3.3 Утвердить бюджет доходов и расходов
3.3.4 Утвердить показатели и целевые уровни продаж
3.3.5 Утвердить показатели отношений с потребителями
3.4 Разработка и контроль реализации маркетинговых планов
3.4.1 Утвердить цели, показатели и метрики по продукции в разрезе каналов/сегментов
3.4.2 Утвердить маркетинговые бюджеты
3.4.3 Развивать отношения со СМИ
3.4.4 Разработать и контролировать ценообразование
3.4.5 Разработать и контролировать реализацию мероприятия по продвижению
3.4.6 Контролировать показатели отношений с потребителями
3.4.7 Разработать и контролировать реализацию стратегию упаковки
3.5 Разработка и контроль реализации планов продаж
3.5.1 Генерировать первичные обращения
3.5.2 Управлять взаимоотношениями с клиентами
3.5.3 Управлять продажами
3.5.4 Управлять клиентскими заказами
3.5.5 Управлять рабочей силой подразделения продаж
3.5.6 Управлять продажами через партнеров и альянсы
4 Исполнение обязательств по продаже продукции/услуг
4.1 Планирование и обеспечение поставок
4.1.1 Разработать стратегию производства и обеспечения материалами
4.1.2 Управлять требованиями выпуск продукции и предоставление услуг
4.1.3 Сформировать план по материалам
4.1.4 Сформировать и контролировать реализацию мастер-плана производства
4.1.5 Планировать требования по дистрибуции
4.1.6 Утвердить ограничения по планированию дистрибуции
4.1.7 Пересматривать политики планирования дистрибуции
4.1.8 Оценить показатели качества планирования дистрибуции
4.1.9 Разработать стандарты и процедуры контроля качества
4.2 Закупка материалов и услуг
4.2.1 Разработать стратегию обеспечения материалами и услугами
4.2.2 Выбрать поставщиков и заключить/контролировать договора
4.2.3 Заказать материалы и услуги
4.2.4 Управлять взаимоотношениями с поставщиками
4.3 Производств/доставка продукции
4.3.1 Спланировать производство
4.3.2 Произвести продукцию
4.3.3 Выполнить контроль качества
4.3.4 Вести учет производства и партий готовой продукции
4.4 Предоставление услуги потребителю
4.4.1 Утвердить спецификацию требований индивидуального потребителя к услуге
4.4.2 Назначить исполнителя и составить график в соответствии с требованиями
4.4.3 Оказать услугу потребителю
4.4.4 Проконтролировать качество услуги
4.5 Управление логистикой и складом
4.5.1 Определить стратегию в области логистики
4.5.2 Планировать и управлять входящим потоком материалов
4.5.3 Управлять складом
4.5.4 Управлять исходящим транспортом
4.5.5 Управлять возвратом и возвратной логистикой
5 Управление клиентским сервисом
5.1 Разработка стратегии заботы о клиенте/клиентском сервисе
5.1.1 Определить сегментацию/приоритизацию клиентского сервиса (например, уровни)
5.1.2 Определить политики и процедуры клиентского сервиса
5.1.3 Установить уровни сервиса для потребителей
5.2 Планирование и предоставление клиентского сервиса
5.2.1 Планировать и управлять персоналом клиентского сервиса
5.2.2 Управлять заказами/запросами к клиентскому сервису
5.2.3 Управлять рекламациями потребителей
5.3 Измерять и оценивать показатели клиентского сервиса
5.3.1 Измерять удовлетворенность потребителей обработкой заказов/запросов к клиентскому сервису
5.3.2 Измерять удовлетворенность потребителей ходом и результатами работы с рекламациями
5.3.3 Измерять удовлетворенность потребителей продукцией и услугами
6 Развитие и управление человеческим капиталом
6.1 Разработка и реализация стратегии, политик и планов в отношении персонала
6.2 Поиск, привлечение и отбор персонала
6.3 Развитие и попечительство в отношении сотрудников
6.4 Вознаграждение и удержание сотрудников
6.5 Перемещение и увольнение сотрудников
6.6 Ведение информации по сотрудникам
7 Управление информационными технологиями
7.1 Обеспечение соответствия ИТ бизнесу
7.2 Управление взаимоотношениями бизнеса с потребителями ИТ
7.3 Разработка и реализация мер в области безопасности, приватности и защиты данных
7.4 Управление корпоративной информацией
7.5 Разработка и поддержка ИТ-решений
7.6 Внедрение ИТ-решений
7.7 Предоставление и поддержка ИТ-услуг
8 Управление финансовыми ресурсами
8.1 Планирование и управленческий учет
8.2 Учет доходов
8.3 Обобщенные учет и отчетность
8.4 Учет основных средств
8.5 Расчет заработной платы
8.6 Обработка входящих счетов и возмещение затрат
8.7 Управление казначейскими операциями
8.8 Внутренний контроль
8.9 Налоги
8.10 Международное финансирование/консолидация
9 Приобретение, строительство и управление активами
9.1 Проектирование и строительство/приобретение непроизводственных активов
9.2 Планирование обслуживания
9.3 Приемка и монтаж активов, оборудования и инструмента
9.4 Выбытие производственных и непроизводственных активов
10 Управление корпоративными рисками, соответствие требованиям регулятора, обеспечение устойчивости бизнеса
10.1 Управление корпоративными рисками
10.2 обеспечение устойчивости бизнеса
10.3 Сохранение окружающей среды
11 Управление внешними связями
11.1 Установление взаимоотношений с инвесторами
11.2 Управление отношений с правительством и отраслью
11.3 Управление отношений с советом директоров
11.4 Разрешение юридических и этических проблем
11.5 Управление программами по связи с общественностью
12 Развитие и управление бизнес-потенциалом
12.1 Управление бизнес-процессами
12.2 Управление проектами, программами и портфелями проектов
12.3 Управление качеством
12.4 Управление изменениями
12.5 Развитие и управление корпоративными знаниями
12.6 Измерение показателей и бенчмаркинг
Какие только красоты не рисуют начинающие авторы, чтобы средствами BPMN показать взаимодействие с внешними участниками процесса!
Характерный пример:
Рис.1
Тут целый букет ошибок: » читать дальше
Первым проектом российской ассоциации BPM-профессионалов (ABPMP Russian Chapter) стал выпуск русского BPM-глоссария. Это оказалось хорошей идеей, так как эта задача заставила разобраться с ключевыми понятиями BPM в трактовке, предлагаемой ABPMP CBOK.
К сожалению, CBOK не содержит глоссария, а вместо строгих определений предлагает аморфные объяснения ключевых понятий. Это делает задачу составления русского глоссария, во-первых, творческой: необходимо выработать определения, отличающиеся от текста CBOK по форме (более строгие), но совпадающие с ним по духу. Во вторых, задача эта очень ответственная: как забьем колышки, такое здание и получится.
Предлагаю вашему вниманию мои версии перевода ключевых понятий CBOK и определений для глоссария. » читать дальше
Периодически приходится видеть BPMN-диаграммы типа следующей:
Здесь изображен процесс «Оплата счетов», состоящий из взаимодействующих друг с другом «процесса бухгалтерии», «процесса финансового отдела бизнес-единицы» и «процесса финансового отдела концерна». » читать дальше
Периодически к нам обращаются потенциальные заказчики с просьбой автоматизировать контроль поручений с помощью BPM.
Идея понятна: кто-то дает поручение, назначая срок, ответственного, ну и собственно содержание поручения. Достаточно легко разработать систему, которая автоматизирует контроль исполнения, напоминания о сроках, анализ статистики и т.п.
Если коротко,- чтобы сделать BPM профессией.
Проблема текущего рынка BPM в России и в мире заключается в отсутствии твердого фундамента - некоторого базового набора понятий, приемов и технологий, который разделялся бы всеми основными участниками.
Так сложилось, что процессное управление - это дисциплина с богатой историей: TQM в 70-е, реинжиниринг в 90-е, BPM в 2000-е. Процессные наработки есть также в Lean, Six Sigma. Это если брать только мейнстрим, а есть ведь еще масса учений, разделяемых либо только самим автором, либо небольшой группой последователей.
Как это выглядит со стороны потенциального заказчика? Он видит массу “самородков”: каждый проповедует что-то свое, на естественный вопрос “в каком учебнике про это можно прочитать?” вразумительного ответа не дает, друг с другом все эти гуру договориться не могут, в предметах за пределами своей узкой области разбираются слабо. Дело усугубляется тем, что BPM не преподается в университетах и в MBA. Отдельные элементы (например, моделирование или автоматизация процессов) - пожалуйста, но как целостная дисциплина BPM не преподается в сколько-нибудь заметных масштабах.
Не удивительно, что влезать в такой омут рискуют только самые уверенные в себе - те, кто обладают интеллектуальным ресурсом, позволяющим проложить собственный маршрут в непростом море BPM. И закономерный результат: BPM сегодня, через 10 лет после рождения, все еще находится на стадии Early Adopters по шкале Technology Lifecycle.
BPM остается безумно интересной вещью для практикующих специалистов, но именно это и отпугивает потенциальных заказчиков - они хотели бы иметь дело с чем-то более понятным, общепризнанным, скучным, если хотите.
Можно ли такое положение дел изменить? Мы полагаем, что не только можно, но и пришла пора это сделать.
Усилиями пионеров BPM накоплен опыт и в методологии, и в технологии, и в подходах к реализации. Есть организации, добившиеся с помощью BPM впечатляющих успехов. Сообщество энтузиастов BPM в России уже больше 5 лет вырабатывает общую точку зрения на проблемы процессного управления. Мы дозрели до того, чтобы принять консенсус по тому, что является основами BPM. (Именно основами - речь, разумеется, не идет о введении полного единомыслия, и простора для творчества в области BPM на наш век хватит.)
Благо ломать голову над тем, что принять за основу, не требуется: все придумано до нас. Уже 10 лет существует организация под названием ABPMP (www.abpmp.org) - Международная ассоциация BPM-профессионалов,- насчитывающая свыше 6000 членов в отделениях по всему миру. Но это не просто “клуб по интересам” - Ассоциация выпустила и развивает (на днях выйдет третья редакция) “свод знаний” по BPM - BPM CBOK (Common Body of Knowledge). На основе BPM CBOK Ассоциация разработала систему сертификации CBPP - Certified Business Process Professional.
Создавая Российское отделение Ассоциации, мы намерены способствовать превращению BPM в признанную дисциплину, и тем самым - дать толчок рынку BPM.
Реально ли это? Глядя на дисциплину проектного управления, есть все основания считать, что да. Там PMBOK, здесь BPM CBOK. И тут, и там система сертификации. Но что такое проектное управление объяснять никому не нужно, а что такое BPM - пока что приходится. Причина понятна: BPM моложе. Но это с возрастом пройдет.
Еще один воодушевляющий пример - отделение ABPMP в Бразилии. Я был весьма удивлен, услышав от американских коллег, что в Бразилии идеи BPM получили большее распространение, чем в Штатах. Очевидно, это заслуга в том числе и местного отделения ABPMP с ее президентом Gart Capote, с которым я советовался по поводу создания отделения в России. Спрашивается, что нам мешает достичь такого же успеха? Ведь в России бескрайнее поле деятельности для процессного управление и BPM!
Пока что инициативная группа создала Российское отделение (www.abpmp.org.ru) и зарегистрировала Russian Chapter в ABPMP International. Следующий важный шаг - организационное собрание, регистрация на которое открыта для всех желающих.
В планах Ассоциации - составление BPM-глоссария и перевод на русский BPM CBOK, помощь в подготовке к сертификации и собственно сертификация CBPP российских специалистов, семинары, мастер-классы…
Включайтесь прямо сейчас!
