Главное не результат, главное процесс

BPM-блог Анатолия Белайчука

Записи в рубрике ‘Заметки’

Рекурсивный BPM

Заказчику нужно срочно привести в порядок процесс заключения договоров - что называется, “уже вчера”.

Но для этого надо заключить договор с консультантом BPM ;)

Из серии “непридуманные истории”.

04.07.15 | Заметки | ,     Комментарии: закрыто

Я вернулся к блогу

Хочу извиниться перед читателями блога за то, что забросил его больше чем на полгода.

Если на профессиональном блоге перестают появляться материалы, то это означает одно из двух: либо автор утратил интерес к теме, либо наоборот - тема накрыла его “с головой” так, что стало не до блога. Мой случай - второй.

Во-первых, я принял предложение занять должность BPM-евангелиста в Comindware. Я несколько лет сотрудничал с этой компанией в качестве консультанта, и теперь сотрудничество вышло на новый уровень. Это очень сильная, профессиональная и по-хорошему амбициозная команда, и я рад стать ее частью. Для меня это шанс реализовать свои идеи в области BPM, накопленные за 10 лет работы в этой области.

Пока Comindware выпустил два продукта Comindware Tracker и Comindware Project, а в 2015 мы планируем выпустить прорывной продукт, сочетающий поддержку учетных функций, проектов, процессов, кейсов, плюс сквозное управление ресурсами и социальное взаимодействие, в том числе через мобильные интерфейсы.

Должность “евангелист” для русского уха звучит непривычно - что еще за проповедник? Технологический евангелист - это человек, участвующий в формировании “видения” будущей технологии и программного продукта, и транслирующий это видение широкому кругу потенциально заинтересованных лиц через статьи, социальные сети и публичные выступления. Проблема в том, что обычно в компании те, кто разбираются в технологиях, плохо умеют излагать свои мысли, и на публике от лица компании выступают другие люди.

Помимо этого, очень много сил отнял перевод BPM CBOK на русский язык,  за который взялось российское отделение Ассоциации BPM-профессионалов (ABPMP Russian Chapter). Суммарно я потратил на эту работу порядка тысячи часов. Сейчас перевод закончен, и у меня свалилась гора с плеч. Тех, кто ждет выхода этой книги, прошу проявить еще немного терпения - решаем вопросы с публикацией.

Также за прошедшее время я опубликовал несколько статей, и следующие посты будут их перепечатками. Надеюсь на ваши комментарии.

Какие главные задачи будут стоять перед BPM в 2015 г.?

Этот вопрос на на форуме BPM.com, спровоцировал на длинный ответ. Сохраняю его здесь, чтобы вернуться через год.

Что имеется в виду - ИТ? Подход к управлению? Способности компаний в области BPM и их процессная зрелость? Все перечисленное? Неоднозначный вопрос провоцирует непонимание.

Если взять самый широкий контекст (т.е. рассматривать все три аспекта), то тогда надо задаться вопросом - где здесь узкое место?

» читать дальше

“Обыкновенный” BPM

Как я уже говорил, проблема BPM в том, что он продолжает оставаться делом чересчур творческим. Слишком много гуру и проповедников, которые не могут договориться друг с другом. Нет единой базы, фундамента, мейнстрима, который признавался бы широким кругом специалистов. На простой вопрос потенциального заказчика «где можно прочитать про то, что вы сейчас рассказывали?» нет хорошего ответа. То есть книги есть, но они слабо согласуются друг с другом. Идеальным был бы такой ответ: «есть книги А, Б и В – берите любую; за исключением нюансов, они все говорят одно и то же». Но сейчас А, Б, В один и тот же предмет трактуют сильно по-разному, причем книга, изданная после 2010, вполне может излагать идеи 90-х или даже 80-х. Как будто с тех пор процессное управление не менялось – менялось, и еще как!

BPM пора остепениться, превратиться во что-то скучное, но зато рабочее и безрисковое. Все предпосылки к этому имеются: и инструменты есть, и понимание как ими пользоваться в сочетании с правильной процессной методологией, и представление о правильной проектной составляющей BPM, подкрепленное реальным опытом. Надо только донести это знание до широких масс специалистов, менеджеров, собственников и убедить их, что BPM – это то, чем можно и нужно пользоваться.

Это было основным движущим фактором, подтолкнувших нас к учреждению Ассоциации BPM-профессионалов как российского отделения ABPMP International. Во-первых, ABPM – это действительно массовая организация - свыше 6 тыс. членов, среди которых множество известных имен. Во-вторых, они смогли прийти к консенсусу и выпустить свод знаний под названием BPM CBOK. В третьих, ABPM разработал систему сертификации CBPP (Certified Business Process Professional).

Это была преамбула, теперь перехожу к сути дела.

Вчера встречались с заказчиком. Финансовая компания – брокерские и банковские услуги. Используют SOA около четырех лет, BPMS – около двух лет. Реализовано около 10 процессов – большинство эксплуатируются промышленно, два-три в состоянии опытной эксплуатации. десятки тысяч экземпляров процессов в год. Много интеграции, но это не чисто автоматические STP-процессы – все прелести кросс-функциональных «человеческих» процессов наличествуют.

Руководитель проекта рассказал, как они шли к этому успеху. Чем рассказ поразил (и почему я решил поделиться с вами этой историей) – своей обыденностью! Как «продавали» идею BPM руководству, как выбирали BPMS, как выбирали первый процесс, как выстраивали коммуникации в рамках проекта BPM, как считали эффект от BPM, как на практике реализовывали непрерывное усовершенствование PDCA… про все это руководитель проекта рассказал как-то очень буднично. Все сделано просто, без затей, как будто по учебнику (хотя конечно были и поиски, и творчество) – но это-то как раз и необычно!

Как часто энтузиасты BPM годами (без преувеличения) бьются с перечисленными выше проблемами, с каким трудом преодолевают сопротивление инерции, нежелание что-то менять, ставить перед компанией новые цели и достигать их. Еще раз убеждаюсь – и руководитель проекта это прямо подтвердил – ни стоимость софта, ни трудозатраты не являются существенной проблемой для реализации успешного BPM-проекта. Главное – наличие воли. На втором месте – наличие грамотных и активных людей. Этой компании повезло – у нее оказалось и то, и другое. И результат не замедлил появиться.

Специально не называю компанию и не даю подробностей проекта. Заинтересовались? Приходите на конференцию CNews 06.02.2014 – там этот проект будет доложен и думаю, это будет один из лучших докладов. Я тоже планирую выступить.

26.12.13 | Заметки | ,     Комментарии: закрыто

Будущее BPM: замена или расширение?

Gartner, Pega и IBM начинают форсить новые аббревиатуры:

  • IBO = Intelligent Business Operations
  • iBPMS = Intelligent Business Process Management Suite

Судя по отзывам экспертов, особой концептуальной новизны не наблюдается - скорее идет эволюционный процесс интеграции смежных технологий: BPMS, BAM, BRE, CEP, ACM… Похоже кое-кто решил, что настало время переклеивать новые лейблы поверх старых BPM/BPMS.

Посмотрим что из этого получится - я лично не уверен, что рынок примет эту маркетинговую игру. Попытки заявить о создании “post-BPM” решения предпринимались  (Intalio) и предпринимаются (Metasonic), но без особого успеха. Правда в этот раз за дело взялись тяжеловесы.

Хотелось бы видеть прорывы в технологии и методологии, а не в акронимах. С этой точки зрения мне более интересна инициатива bpmNEXT. Цитирую меморандум Брюса Силвера и Натаниеля Палмера:

Мы оба не согласны с тем, что BPM мертв… или что BPM устал. На самом деле инновации, связанные с облаками, событийной аналитикой, кейс-менеджментом, мобильными приложения и социальными сетями питают инновации в области BPM с интенсивностью, которой мы не наблюдали годами.

Для сравнения, 10 лет назад в процессном управлении произошел достаточно радикальный пересмотр и методологии, и технологии:

  • непрерывное усовершенствование вместо однократного реинжиниринга
  • интегрированные BPM Suite вместо разрозненных средств моделирования и workflow-движков
  • Agile разработка вместо “водопада”

Сейчас же речь идет не о “вместо”, а о “в дополнение”, так что разговоры о “смерти BPM” - это либо спекуляция, либо провокация.

И очень хорошо - хватит уже начинать с чистого листа: TQM, реинжиниринг, BPM… Это разрушает рынок, так как порождает у потенциальных заказчиков чувство неуверенности. Какой смысл браться за реализацию нового акронима, когда предыдущий, с которым те же самые консультанты носились последние годы, так легко сдали в утиль?

Когда же мы говорим о пост-BPM как о расширении, это заставляет тех заказчиков, которые все еще “сидят на берегу”, осознать, что “базовый уровень” BPM - это уже вопрос уже не завтрашнего, а вчерашнего дня. При том, что и завтрашний день обещает много интересного и полезного.

Самый ценный игрок на поле BPM

В своей недавней заметке “BPM Skills” Адам Дин написал:

Самое ценное, что вы можете добавить к своему предложению в части BPM, это квалификация.

У меня есть возражение.

По моему опыту, самая большая проблема BPM-инициатив это целеполагание. Люди выбирают цель для BPM-проекта - т.е. конкретный бизнес-процесс - на основе интуиции или политики, но не тщательного анализа.

Ни одна система не может сама определить для себя цель. Поэтому только BPM-квалификации для успеха BPM недостаточно.

Конечно это зависит от того, что понимается под BPM-квалификацией, поэтому уточню: чтобы проект BPM был успешен, необходимо разбираться в анализе производительности компании, структурировании цепочки создания ценности, выявлении критических бизнес-проблем, установлении связей между бизнес-проблемами, процессными проблемами и проблемами производительности конкретных работников. Полагаю, для большинства эти компетенции лежат за пределами BPM.

Как я уже говорил здесь на блоге, это ничейная полоса между бизнес-консалтингом и процессным консалтингом: бизнес-консультанты знают что в итоге должно быть сделано, но имеют слабое представление о том, как стратегические цели достигаются при помощью методологии и технологии BPM. Специалисты по BPM либо ждут, что заказчик сам выберет процесс, либо помогают ему расплывчатыми рекомендациями типа “выберите низко висящий фрукт”.

Но послушайте: какая доля возможных процессов способна повлиять на итоговые цифры в балансе компании? Теория Ограничений постулирует, что в системе обычно есть небольшое число узких мест (или даже всего одно). Следовательно, результаты проекта BPM будут заметны на уровне компании только если он был нацелен на одно из этих немногих процессов - узких мест (или даже на единственный). В противном случае успех проекта BPM будет чисто локальным: он увеличит производительность звена, но производительность цепочки создания ценности останется прежней, так как она ограничена каким-то другим звеном.

После того, как примерно год назад мы пришли к этому логическому выводу, мы разработали недостающую методологию системного выявления оптимальной цели для проекта BPM, основанную на идеях Гэри Раммлера и Элиа Голдратта. Мы применяем ее в проектах, предваряющих проекты BPM, где дается ответ на вопрос, который задает каждый руководитель, оценивающий BPM: “что я получу от этого вашего BPM в рублях”?

Конечно, методология не дает прямого ответа на этот вопрос - в конце концов, потенциал для улучшения у каждой компании свой - но мы можем заранее рассказать как и где мы его отыщем. Такой подход потенциальных спонсоров вполне устраивает.

Большая часть работы в этих проектах делается самим клиентом - рабочая группа обычно включает от 15 до 20 человек, от руководства до ключевых специалистов. Мы ставим правильные вопросы, а ответы - их собственные.

Замечательный побочный результат такой работы - воодушевленная команда. После того, как удается выполнить сложную и ответственную задачу выявления узких мест в компании, они рвутся их ликвидировать при помощи BPM. Это самые лучшие условия для проекта BPM, какие только можно себе представить.

Генная инженерия для бизнеса

Бизнес-процессы иногда называют «генетическим кодом организации».

Действительно, компании и организации можно сравнить с живыми организмами: они рождаются, борются за место под солнцем и погибают; они бывают здоровыми и немощными, агрессивными и адаптирующимися… Люди приходят и уходят – обновляются клетки организма, но его внешний вид и способ взаимодействие с внешним миром определяются бизнес-процессами, т.е. генетическим кодом.

В рамках этой аналогии BPM – это генная инженерия:

  • мы расшифровываем геном организации (анализ и моделирование бизнес-процессов)
  • мы идентифицируем отдельные хорошие и плохие гены (процессные паттерны и антипаттерны)
  • мы удаляем плохие гены, заимствуем хорошие у одних живых организмов и прививаем их другим

Разница в том, что мы воздействуем на образ жизни и эффективность  в конкурентной борьбе его самого, а не его будущих потомков.

Тренинги по BPMN

Этим летом я заявился о намерении проводить тренинги по BPMN. И вот наконец подготовительная работа выполнена, график определен и запущен сайт, который так просто и называется: bpmntraining.ru. На нем есть вся информацию: что, где, когда, зачем и почем. (А если вдруг не вся, то на нем же можно задать вопрос.)

Думаю, сегодня владение BPMN является обязательным требованием для любого, кто считает себя профессионалом в области бизнес-процессов.

Уместен вопрос: зачем нужен “живой” тренинг, если в интернете есть масса материалов? - Это так, но интернет не научит вас, как применять BPMN к задачам, встречающимся в реальной жизни. Я занимаюсь этим последние пять лет - вы можете либо потратить примерно столько же, либо за 3 дня на тренинге получить необходимые знания и закрепить их в рабочих навыках.

06.10.10 | Заметки | ,     Комментарии: закрыто

Шаблоны и паттерны BPM

Вчера в разговоре с клиентом не смог четко объяснить, в чем разница между шаблоном и паттерном.

Фактически речь идет о двух способах решения задач:

  • Шаблон - это стандартное решение для определенного типа задач. Например, если я собираюсь с кем-то заключить партнерский договор, то я беру соответствующий шаблон, и он становится нулевой версией документа.
  • Паттерн - это, в принципе, тоже типовое решение, но разница в том, что применяется оно творчески, исходя из “рисунка задачи”. (Я об этом писал в статье в “Открытых системах”.) В отличие от шаблонов, паттерны бывают со знаком плюс (”как надо делать”) и со знаком минус (”как делать лучше не надо”).

Какое-то мутноватое получается объяснение, не так ли? Добавляет путаницы то, что английские “template” и “pattern” зачастую оба переводят как “шаблон”, и смысл при этом частично теряется.

Думая о том, как это можно объяснить “на пальцах”, нашел аналогию в шахматах:

  • Дебюты из шахматных учебников - это шаблоны: учи и разыгрывай, в учебнике все расписано от стартовой позиции и на 20 ходов вперед.
  • Типовые комбинации миттельшпиля - это паттерны. Например, “вилка” - это паттерн: увидел в позиции возможность ее сделать - делай, или угрожай, что сделаешь. Сдвоенные по вертикали ладьи - это паттерн, а сдвоенные пешки - это антипаттерн: если есть возможность, старайся избегать таких позиций. Но в учебнике нет и не может быть инструкции как, начав партию, сделать противнику вилку.

Применительно к бизнес-процессам, шаблоном иногда называют схему бизнес-процесса. По такому шаблону создаются экземпляры процессов - примерно так же, как в примере с нулевой версией документа.

Второе вариант употребления термина шаблон - стандартная, типовая схема процесса. Поставщик решения или консультант разрабатывает шаблон определенного процесса на основе опыта выполненных проектов и предлагает его новым клиентам. Подразумевается, что те смогут его использовать с небольшой доработкой, сэкономив таким образом усилия по сравнению с разработкой “с нуля”.

Например, у компании Бизнес-Консоль есть успешный опыт построения системы управления бизнес-процессом продаж через территориально-распределенные офисы, и сейчас мы предлагаем его в качестве шаблона, т.е. отправной точки для создания BPM-системы, компаниям, занимающимся производством и монтажом пластиковых окон, металлических дверей, мебели на заказ и т.п.

Паттерны в BPM - это типовые фрагменты процессов или межпроцессного взаимодействия (некоторые примеры).

Уместно спросить: от чего больше пользы? Мое мнение - от паттернов:

  • Шаблоны специфичны (один процесс - один шаблон), паттерны универсальны. Хороший паттерн можно использовать в самых разных бизнес-процессах независимо от отраслевой специфики.
  • Польза от шаблона на практике оказывается меньше ожидаемой. Как правило, позаимствовать удается только магистральный путь (happy path), а дьявол оказывается в деталях - в обходных путях, в обработке нештатных ситуаций.
  • Эффект от использования правильного паттерна может быть очень большим. Например, в нашей практике был случай, когда процесс, изображенный на 6 склеенных друг с другом листах формата А4, за счет использования правильного паттерна удалось свести к изящной конструкции из 15 процессных шагов.
  • Что касается антипаттерна, его польза в том, что в нужный момент он предостережет вас от ошибки. Цена ошибки теоретически может быть любой, и иногда реально большой.

Мое скептическое отношение к шаблонам связано еще и с тем, что с BPM мы все-таки нацеливаемся не на однократную автоматизацию, а на непрерывное совершенствование бизнес-процесса. Шаблон, по определению, можно применить только один раз - при первоначальном моделировании. Возможность применения паттернов остается открытой всегда. Вполне возможна ситуация, когда, открыв для себя новый паттерн, вы под новым углом посмотрите на процессы, с которыми уже работали, и захотите некоторые из них улучшить или упростить.

Предпроектная стадия BPM

Прихожу к выводу, что надо активнее предлагать услугу экспресс-анализа бизнес-процессов, предваряющую проект BPM.

Проблема в том, что многие потенциальные заказчики шарахаются как черт от ладана, как только услышат об обследовании или анализе бизнес-процессов. И понятно почему: слишком многие уже потоптались на этой поляне, и компания, заплатившая раз за многомесячное обследование, анализ и/или документирование иерархии бизнес-процессов, вряд ли пойдет на это вторично.

Но хвататься за первый попавшийся бизнес-процесс означает впадать в другую крайность. Да, компания сэкономит время и ресурсы на анализе процессов верхнего уровня. Но при этом она будет рисковать тем, что гораздо большие ресурсы проекта BPM будут направлены не туда, где они могли бы принести максимальную отдачу.

В самом деле, представим себе бизнес-процессы, составляющие типовую цепочку создания ценностей компании:

  1. от идеи до продукта
  2. от продукта до обращения
  3. от обращения до заказа
  4. от заказа до оплаты
  5. после продажи

Точно так же, как прочность цепи определяется прочностью одного самого слабого звена, производительность компании зачастую определяется производительностью “бутылочного горлышка” - наименее эффективного процесса (”ограничения” в терминах Теории ограничений Голдратта). Повышение производительности ограничения, скажем, на 10% повлечет повышение показателей компании примерно на те же 10%. Повышение же производительности остальных процессов в рамках модели “цепочки” не дает ничего. Отсюда следует экстремальная важность выбора правильной точки приложения для BPM-инициатив.

В современной экономике ограничителем, как правило, является рынок. Но в чем именно он нас ограничивает - в интенсивности первичных обращений (п.2)? Или может в нашей способности доводить обращение до заказа (п.3)? А может нам стоит обратить особое внимание на послепродажные процессы (п.5)? Ведь можно прекрасно отработать “на отлично” в рамках процесса продажи (п.4), но потерять и этого, и еще 10 потенциальных клиентов, потому что не отработан процесс работы с рекламациями.

Я допускаю, что большинство руководителей интуитивно знает, где в их компании находится бутылочное горлышко на уровне перечисленных процессов верхнего уровня. Но эти процессы слишком масштабные для того, чтобы делать их целью BPM-проекта. Необходимо детализировать процесс, являющийся бутылочным горлышком, до подпроцессов, и искать бутылочное горлышко уже на этом уровне. Хватит ли и тут одной интуиции?

Главное, чтобы предпроектная стадия не затягивалась, не сбивала заказчика с ритма и не влекла за собой существенных по сравнению с основным проектом затрат. Мы предлагаем заказчикам два мини-проекта, предваряющих основной проект BPM:

  1. Анализ цепочки создания ценности. Типовая цепочка создания ценностей адаптируется к специфике компании и к принятой в ней терминологии. Создаются словарь и схема процессов верхнего уровня. Например, в данной компании обобщенному процессу “от продукта до обращения” соответствуют конкретные процессы продвижения новой продукции, маркетинговые кампании и т.п. На этих же принципах каталогизируются вспомогательные процессы.
  2. Выявление потенциала улучшения и приоритизация бизнес-процессов. Путем анкетирования руководителей, специалистов и ведущих исполнителей выясняется, насколько эффективно исполняется каждый из процессов, выявленных на шаге 1, по сравнению с теоретически возможным при наличествующих ресурсах. Затем эффективности процессов сравниваются друг с другом и выявляется “бутылочное горлышко”. Серией мозговых штурмов ищутся быстрые пути повышения эффективности процессов и перспективные пути для непрерывного усовершенствования.

Продолжительность каждого проекта - две недели. Примечательно, что основную работу делают сами руководители и сотрудники компании. Наша роль заключается в следующем:

  • дать необходимую теоретическую подготовку в области BPM, цепочки создания ценностей, теории ограничений, гибких методологий (Agile)
  • направлять и модерировать совещания рабочих групп и мозговые штурмы
  • оформить полученные результаты в виде документов

В результате, помимо достижения основной цели выявления наиболее перспективных точек приложения усилий, в компании формируется сплоченная команда единомышленников, способная развивать сгенерированные идеи и доводить их до практической реализации в виде исполняемых бизнес-процессов. Ведь именно это, а не анализ бизнес-процессов сам по себе, было и остается целью.

А толчком к выводу в начале этой заметки - активнее продвигать изложенные идеи - стали опубликованные тезисы доклада аналитика Гартнер Билла Россера “Gartner Identifies Seven Major Guidelines to BPM Project Success” к предстоящей конференции по BPM (русский перевод на BPMS.ru). Цитирую:

“Небольшое число проектов ограниченного масштаба - это наилучший способ сконцентрировать усилия на достижении результата и добиться восприятия BPM как проекта, обеспечивающего высокую отдачу. Чтобы выстроить небольших кандидатов в ряд, важно сначала создать концептуальную модель бизнес-процессов верхнего уровня для поиска наиболее перспективных возможностей.”

Золотые слова!

15.02.10 | Заметки |     Комментарии: закрыто

Copyright © 2008-2017 Анатолий Белайчук. Спасибо Wordpress и Yahoo.  Контент  Комментарии