Извините за самонадеянность, но хочу дать несколько советов компаниям, у которых есть стремление к совершенствованию и ресурсы, чтобы это стремление реализовать.

Я вижу, как руководители, задумывающиеся о возможных путях усовершенствования для своей компании, буквально подавлены огромным числом разнообразных концепций, стратегий и рецептов в области бизнеса и менеджмента. Чтобы оценить масштаб стоящей перед ними проблемы выбора, взгляните на страницу Википедии с обзором современных бизнес-стратегий. Что лучше, что даст максимальную отдачу на инвестированный рубль - система Тойоты? процессное управление? ERP? CRM? система сбалансированных показателей? или может быть, какая-то из десятков других альтернатив?

Причем многочисленность возможных путей усовершенствования - это только часть проблемы. Плохо еще и то, что все эти концепции и методологии не укладываются в единую картину. Как правило, гуру менеджмента не любят очерчивать границы своих концепций и распространяться о смежных дисциплинах. Агрессивно и напористо каждый “продает” свой рецепт как всеобъемлющий и единственный заслуживающий внимания.

К чему это приводит?

• Синдром буриданова осла: руководитель, склонный к перфекционизму, впадает в ступор и не предпринимает ничего, так как он не в состоянии сделать оптимальный выбор.
• Синдром “серебряной пули”: руководитель с авантюрной жилкой принимает за руководство к действию первую теорию, которая его “зацепила” и для реализации которой хватает ресурсов. Что, в общем, является стратегией лучшей, чем первая. Побольше лидерских качеств и здравого смысла, поменьше фанатизма - и практически с любой теорией можно добиться успеха.

Для сравнения посмотрим на смежную область программного обеспечения для бизнеса и ИТ-консалтинга.

ИТ-шников тоже есть за что критиковать, и их обещания тоже надо делить на 4 (если не на 16), но есть существенное отличие: информационные технологии структурированы. Есть общепринятый т.н. стэк информационных технологий, который выглядит примерно так:

На каждом этаже стэка есть множество альтернатив и конкурирующий поставщиков, между которыми можно выбирать. Но мы не выбираем, скажем, между прокладкой кабельной сети в здании и приобретением CRM-системы. Согласитесь, глупо было бы делать выбор в пользу CRM на том основании, что с ней работают продавцы и от нее поэтому есть реальная польза, а сеть обычному пользователю не нужна, и он про нее вообще ничего не знает.

Но ведь примерно это зачастую происходит при выборе концепций бизнеса и менеджмента! Поэтому для них крайне полезно ввести понятие стэка управленческих компетенций. (Мне кажется, термин “компетенция” тут более уместен, чем “технология”, поскольку в бизнесе и менеджменте по сравнению с ИТ сильнее гуманитарная составляющая.)

Некоторые примеры:

• управление отношениями с клиентами, производственное планирование, бюджетирование находятся на уровне функционального управления (относясь к продажам, производству и финансам соответственно)
• BPM находится на уровне процессного управления (не путать с программным обеспечением BPMS, которое принадлежит уровню промежуточного программного обеспечения стэка ИТ)
• система Тойоты, Lean, Шесть сигм и Теория ограничений находятся на уровне концепций

Взаимосвязь между уровнями тут та же, что и в ИТ: нижний уровень без верхнего лишен смысла, верхний без нижнего - технологичности.

• Глядя сверху-вниз, нижний уровень является для верхнего обеспечивающим. Это “приводной ремнень”, преобразующий абстрактные идеи в конкретную деятельность конкретных людей, тем самым доводя эти идеи до практического результата.
• Глядя снизу-вверх, верхний уровень - это то, что придает смысл деятельности нижнего уровня и повышает его отдачу.

Проиллюстрирую эти взаимосвязи примерами:

• Нормальная компания не может существовать, если она не обладает компетенциями в области продаж, производства или оказания услуг (функциональный уровень).
• Компании, достигшей определенного размера и уровня зрелости, необходимо прилагать дополнительные усилия для координации деятельности функциональных подразделений в рамках сквозных бизнес-процессов или проектов (уровень процессного и проектного управления). Иначе функциональные подразделения все больше и больше начинают работать не на клиента, а на себя.
• Теория цепочки создания ценностей (уровень концепции) задает цель для проектов в области бизнес-процессов (уровень процессного и проектного управления). Дело ведь не только в том, чтобы все делать как положено и без простоев (”do things right”), но и в том, чтобы делать то, что востребовано (”do the right things”). Процессное управление, лишенное концептуального уровня, тяготеет к тому, чтобы бесконечно шлифовать бизнес-процесс, не задаваясь вопросом - а то ли вообще этот процесс дает на выходе?
• Теория ограничений (уровень концепции) предлагает алгоритм (”пять шагов”) поиска и выбора такого бизнес-процесса, усилия по повышении производительности которого дадут максимальную отдачу с точки зрения итоговых показателей компании, т.е. прибыли в настоящем и в будущем. Без концептуального уровня процессная инициатива вырождается, например, в анализ и моделирование бизнес-процессов на шести уровнях иерархии - занятие само по себе увлекательное, но бесплодное с точки зрения итоговых показателей.

Итак, компетенции нижних уровней обеспечивают реализацию компетенций верхних уровней. Уместен вопрос: а есть ли польза от компетенций верхних уровней в отсутствие нижних?

Полагаю - есть, но ограниченная:

• Вы можете начать внедрять процессное управление, не имея полноценного управленческого учета, но ваши успехи на этом пути окажутся ограниченными (если вообще они будут): вы быстро выясните, что любой бизнес-процесс оперирует бизнес-объектами, поддерживаемыми базами данных и корпоративными системами. Например, если вы возьметесь за процесс “от обращения до заказа”, не имея CRM-системы (обеспечивающей функциональную компетенцию), то через некоторое время вы обнаружите, что в рамках проекта BPM вы разрабатываете собственную CRM-систему. (Что, кстати, иногда бывает оправдано, но все же надо отдавать себе отчет, что собственная разработка, скорее всего, будет уступать готовым CRM-системам по функциональности.) BPM - это в основном для тех, у кого ERP и CRM уже есть, а счастья еще нет.
• Вы можете начать внедрять Lean, не обладая компетенцией в области процессного управления. В этом случае вы можете добиться успехов на уровне отдельных подразделений, но при попытке распространить эту методологию на компанию в целом у вас возникнут проблемы, так как ключ к разрешению противоречий между подразделений - это кросс-функциональные бизнес-процессы и BPM.

Вывод: начинать с компетенций верхнего уровня можно только с целью создания технологического задела. В полном объеме их преимущества реализуются лишь тогда, когда наличествуют необходимые компетенции нижнего уровня.

К сожалению, наличие уровней управленческих компетенций и взаимосвязь между ними слабо осознаются руководителями и консультантами. Полагаю, в этом заключается разгадка некоторых драматических историй неудач.

Вероятный сценарий:

1. Предположим, что некая компания A добилась впечатляющих успехов в трансформации своего бизнеса. Сведения об этих успехах стали достоянием публики.
2. Консультанты, принимавшие участие в проекте компании A, обобщили опыт, превратив его в новую методологию X, и стали интенсивно рекламировать себя и методологию X, действительно принесшую успех компании A. Примерно по этой схеме появились на свет TQM (Ксерокс), Lean (Тойота), Шесть сигм (Моторола).
3. Компания Q решила воспользоваться методологией X и повторить успех компании A. Но книги, посвященные X, достаточно скупо освещают необходимость ее обеспечения компетенциями Y и Z - во-первых, потому, что для компании A это слишком очевидно, чтобы об этом говорить, а во-вторых, любые предварительные условия негативно отразятся на продажах услуг, связанных с X.
4. В результате проект компании Q проваливается. Успех A и провал Q объясняется тем, что у A наличествовали компетенции нижних уровней, а Q решила не тратить время на их приобретение, а идти к “успеху” кратчайшим путем.

Непонимание взаимосвязей между уровнями компетенции приводит также к неправильной оценке эффективности инвестиций. Например, известно, что проекты BPM выгодно отличаются от проектов ERP высокими показателями ROI. Учитывая, что ERP соответствует компетенции функционального уровня, а BPM - процессного, это неудивительно. Внедрение ERP дает определенную выгоду само по себе, но вероятно важнее то, что без ERP вы не сможете получить выгоду от BPM и других компетенций верхних уровней. Аналогично, без BPM вы не сможете эффективно реализовать Lean.

Резюмируя, обещанные рекомендации:

1. Не беритесь за полномасштабное внедрение компетенции верхнего уровня, не освоив нижние, на которые она опирается - отдача будет ниже, чем вы ожидаете, или ее вообще не будет.
2. Внедрив компетенцию нижнего уровня, не останавливайтесь на этом - основной выгоду приносит внедрение компетенции верхнего уровня, опирающейся на ту базу, которую вам удалось создать.

В бизнесе нельзя мыслить только одноходовками - иногда надо просчитывать комбинации, как в шахматах. Думать не только о выигранном материале (сегодняшних прибылях), но и о позиции (приобретении базовых компетенций), и о темпе (способности бизнеса быстро перестраиваться).

Понятно, что временщикам этой игре не научиться в принципе. И еще тут возможна ситуация, когда начали комбинацию вы, а собирать урожай будет ваш преемник.

Отдельная задача - объяснить план многоходовой комбинации акционерам. Надеюсь, что предложенная простая схема уровней компетенции как-то в этом поможет.

Но, подозреваю, главный вопрос - как быть, если жизнь берет за горло? Что ж, “выживают только параноики”. У остальных вечно получается так, что сначала слишком рано, а потом вдруг уже слишком поздно.

Если вдруг вы оказались в болоте, кишащем крокодилами, то приходится думать одновременно и о том, как справиться с ближайшим крокодилом, и о том, как осушить болото.

Следующие заметки развивают предложенную концепцию стэка управленческих компетенций:

• Отделить бизнес-методологию от процессной дисциплины
• Прямой и обратный каналы управления
• Выбор между компетенциями одного уровня
• Собственная или заемная компетенция
• Разрыв между бизнес- и ИТ-консалтингом

Вопрос вообще-то адресован потенциальным спонсорам проектов BPM, т.е. первым лицам и/или собственникам. Правда на ответ с их стороны рассчитывать особо не приходится, так как подозреваю, что среди посетителей моего блога их почти что нет.

А возник он потому, что я не в первый встречаю компанию-заказчика или потенциального заказчика, во главе которой стоит молодой, амбициозный, энергичный и - что самое главное - грамотный руководитель. Казалось бы, здорово! Действительно радует, что не приходится тратить время на рассказ о том, что такое бизнес-процессы и BPM - человек уже подготовлен, в том числе благодаря нашему bpms.ru.

Но потом сталкиваешься с проблемой: руководители такого типа склонны не ставить задачу, а диктовать решение. Мы ожидаем, что нас позвали разобраться с проблемой и предложить решение, а оказывается, на нас смотрят как на “автоматизаторов”.

» читать дальше

Больше всего меня конечно интересовало, будет ли стол на самом деле круглым - увы, обманули, он оказался П-образным Кофе на брейках был хорош, плохо только, что его не давали во время регистрации (наезд не по делу, см. комментарий klelia внизу - прим.авт.). Как-то привык с утра включаться в работу чашкой кофе, и обычно организаторы конференций это понимают. Но увы, похоже, что идеи бережливого производства (Lean) проникли и в проведение конференций.

Качество докладов было на высоте. Особенно мне понравились:

• Роман Ткачев (операционный директор БиАй Телеком, партнера Lombardi в России) рассказал про проекты в банке ВТБ-24 и в ритейловой компании. Отличный программный продукт, грамотный консалтер - мы вправе были рассчитывать на интересный доклад, и мы его получили. В кулуарах задал Роману пару ключевых вопросов. Во-первых, заплатили ли клиенты деньги за лицензию? Ответ - да. Вопрос, на мой взгляд, важный, так как проводит грань между инициативным пилотом, выполняемым поставщиком за свой счет и фактически без обязательств со стороны клиента, и следующей ступенью - продуктивным пилотом, выполняемым за деньги клиента и в условиях, когда клиент уже четко осознал, что ему это нужно. Второй вопрос - на каком уровне поддерживались проекты, конкретно - кто выступал в роли спонсора. Ответ - в ВТБ-24 проект поддерживался на уровне председателя правления банка. Это еще один ключик, позволяющий отличить “игрушечный” проект с сомнительными перспективами от реального. В общем, я рад за коллег из BI Telecom. Роман согласился, что ему стоило бы акцентировать эти моменты в презентации - что ж, так бывает, что самое интересное для аудитории для докладчика оказывается само собой разумеющимся.
• Алексей Будин (директор компании “Элевайз”, отечественного разработчика BPM-системы ELMA) живо и убедительно представил два взгляда на BPMS: со стороны заказчика и со стороны поставщика. Судя по презентации, система выглядит достаточно симпатично. А наличие интеграции с 1С (подтвержденной сертификатом “1С-совместимо”) является серьезным конкурентным преимуществом на отечественном рынке. Ведь поставщики импортных BPMS об интеграции с 1С не беспокоятся, а для среднего бизнеса в России 1С - практически стандарт. Поскольку мы тоже ориентируемся в основном на средний бизнес, сделал для себя вывод, что стоит познакомиться с этой системой поближе.
• Алексей Бойко (руководитель методического центра по проектированию бизнес-процессов КЭС-Холдинг) поделился опытом внедрения процессного управления в крупном энергетическом холдинге. Выдающееся достижение - то, что удалось заразить этой идеей высшее руководство. Причем видно, что для них это не увлечение, а систематическая работа по организации бизнеса сверху-вниз на принципах BPM. Для каждого бизнес-процесса верхнего уровня назначен владелец на уровне вице-президента, и в соответствии с утвержденным положением, владелец процесса отвечает в том числе за дизайн процесса. Наличие владельца процесса - это отличный критерий чтобы определить, является ли процессное управление для компании преходящим увлечением и поводом поговорить или же образом жизни. Алексей отдельно остановился на том, как повлиял на их планы кризис: они отказались от “ковровых бомбометаний” и перешли работе адресной, малыми силами, в сжатые сроки. Похоже, они сами не поняли как им повезло: кризис случился в самый подходящий для них момент, буквально заставив их начать работать так, как собственно и рекомендуется теоретиками BPM. Если бы не кризис, они бы наверное продолжали действовать в духе старого доброго реинжиниринга, и мы бы имели шанс услышать доклад из серии “как мы дошли до документирования четвертого уровня бизнес-процессов и поняли, что до шестого мы не дойдем никогда”. А так благодаря кризису получился такой “Lean поневоле”. С другой стороны, систематически пройти два уровня процессов сверху-вниз безусловно полезно. Из доклада осталось не до конца понятно как они расставляют приоритеты процессам - похоже, интуитивно-волевым способом. Если так, то им стоило бы подойти к этому более систематически - попробовать применить TOC, на основе экспертных оценок определить потенциал улучшения процессов. Да, и до использования BPMS (а следовательно, до детального моделирования и поддержки исполнения процессов в реальном времени) они еще не дошли. А я все-таки не очень верю в BPM без BPMS. Это как бухгалтерия без компьютера - теоретически возможно, в рамках обучения полезно, но в практической работе смысла не имеет.
• Самым солидным мне показался доклад Александра Башкова (менеджер бизнес-приложений компаний “Тетра Пак”). До этого я про компанию не знал ничего, кроме названия, теперь знаю - это один из лидеров в управлении бизнес-процессов в мировом масштабе. Александр очень хорошо рассказал как организовано процессное управление на уровне глобальной компании, и что особенно интересно, про кастомизацию на региональном уровне. Известно, что компании, достигшие выдающихся достижении в области управления бизнес-процессами, зачастую добровольно делятся своим опытом - я слышал такие истории про Toyota, Xerox, Motorolla. Поэтому я задал вопрос Александра после его доклада, и он подтвердил, что действительно, в их компании такое тоже практикуется. Так что если ваша компания вынашивает амбициозные планы в области BPM, я настоятельно советую попробовать обратиться к Тетра Пак за опытом. И пожалуйста напишите здесь в комментариях, что из этого вышло.

О моем докладе судить слушателям, могу только сказать, что для меня лично подготовка оказалась полезной - заставила разложить по полочкам накопившиеся мысли о взаимосвязях между BPM и ERP. Выкладывать тут презентацию не буду, лучше переработаю и опубликую в виде отдельной статьи.

Аудитория производила впечатление подготовленной - и вопросы, и кулуарные разговоры были содержательными. Диссонировали, на мой взгляд, только вопросы представителя Академии при госслужбы при Президенте РФ: как-то странно на конференции по BPM спрашивать у докладчика чем BPMS отличается от Sharepoint.

Большой упрек организаторам - заявленная дискуссия фактически не состоялась. Даже те куцые 15 минут, которые были отведены в конце регламента, не были использованы. Складывается впечатление, что организаторам это просто не нужно. Вступительный доклад сделали? сделали. Спонсорам за их деньги выступить дали? дали. А дискуссия - какой от нее прок? Только аудиторию занимать, а ее аренда денег стоит. Неправильная, близорукая позиция. Причем, это становится тенденцией - конференции не только CNews, но остальные все больше становятся похожими не на конференции, а на шоу.

Хорошо, что есть площадка семинаров BPMS.ru, где можно отвести душу - вдумчиво разобрать доклад, высказать свое мнение, подискутировать с грамотными коллегами. Кстати, очередной семинар состоится через неделю, регистрация, как обычно, на livents.ru.

Бизнес похож на войну, война похожа на шахматы. Конечно любая аналогия хромает, но почему бы не поиграть в аналогии для развлечения?

Бизнесмен: мы принимаем решения на основе предварительной оценки окупаемости или возврата на инвестиции (ROI).

Шахматист: конечно надо считать когда и сколько материала - пешек, фигур - ты выиграешь в результате того или иного хода. Мы тоже считаем комбинации. Только у нас партия состоит не из одних комбинаций. Бывают ходы вынужденные, когда думаешь не о том, чтобы побольше съесть чужих пешек и фигур, а о том, чтобы не съели твои. Бывают ходы, улучшающие позицию. Бывает, что жертвуют материалом, чтобы улучшить позицию  - “получить игру”. Ведь если позицию не развивать, то просто не будет возможности развернуть атакующую комбинацию и ни до какого ROI дело вообще не дойдет.

Военный: у нас это называется - попасть в сужающуюся стратегическую воронку: в ней чем дальше, тем меньше ходов, которые не вели бы к проигрышу.

Бизнесмен: у нас тоже есть стратегия компании.

Шахматист: мы это называем планом на игру. Только у нас его составляет и выполняет один игрок, а у вас через каждые несколько ходов подводится баланс выигранного/потерянного материала и, в зависимости от результата, за стол может сесть новый генеральный директор. Интересно было бы посмотреть на вашу команду за шахматной доской.

Военный: все-таки шахматная партия соответствует уровню сражения или кампании. Да, в ходе сражения командующего не заставляют подводить баланс и меняют только в чрезвычайной ситуации. Но в продолжительной войне смена командующего - обычное дело. Бизнес-стратегия простирается в будущее дальше ближайшей войны - мы этим не занимаемся, это уровень “большой стратегии” или геополитики.

Шахматист: кстати, мы считаем не только материал. Есть еще такое понятие, как темп: выиграть темп означает опередить соперника на ход. Тем самым игрок получает инициативу: у него на выбор много ходов, у противника большей частью - вынужденные. И еще есть время, отведенное на партию, поэтому мы ищем не абстрактно лучший ход, а достаточно хороший по возможности за короткое время.

Военный: мы тоже считаем темпы операций. Классический пример: время мобилизации и развертывания в начале войны стали краеугольным камнем знаменитого плана Шлиффена немецкого Генштаба на войну, которую потом назвали Первой мировой. Загонять противника “под флажок” мы тоже умеем: наводнить его штабы противоречивой информацией и дезинформации, совершать ходы, которых он не ожидает, чтобы он не успевал переваривать информацию и в результате постараться добиться паралича управления войсками.

Бизнесмен: так, кажется я начинаю понимать что это за business agility, о которой в последнее время столько разговоров…

Эта заметка продолжает тему “О возврате инвестиций в проектах BPM и ERP“. BPM - это темповая, комбинационная, атакующая игра. Внедрение корпоративной системы - борьба за позицию, которая только и делает возможной комбинационную игру. А в запущенных случаях это просто вынужденный ход.

Сторонники BPM любят подчеркивать, что, в отличие от типичных ИТ-проектов, проекты BPM дают быструю финансовую отдачу. Например, по данным Gartner, которые приводит Джим Синур, половина проектов BPM демонстрируют возврат инвестиций на уровне 20% и больше. Он встречал «сумасшедшие» показатели в 220% и даже 360%, которые ему пришлось отбросить, чтобы не исказить среднее.

К сожалению, такая благостная картина, если она не подкрепляется анализом, скорее вредит, чем способствует восприятию идей BPM. Потенциальные заказчики хорошо знают цену рапортуемым финансовым показателям и не склонны доверять очередной «серебряной пуле».

Мне кажется, я могу объяснить, почему показатели окупаемости проектов BPM такие хорошие в среднем и почему они демонстрируют такой большой разброс: все зависит от того, что представляет собой корпоративная информационная система.

Рассмотрим предприятие, на котором внедрена ERP-система. Пусть даже она не охватывает планирование (напомню, «P» в ERP означает «Planning»), но управленческий учет в области финансов, отношений с контрагентами и материальных запасов налажен - судя по всему, это типичная картина. BPM вовлекает в работу в рамках сквозного бизнес-процесса не только традиционных пользователей в виде бухгалтеров и финансистов, но и менеджеров, конструкторов, снабженцев, производственников, маркетологов. Традиционная корпоративная система «пассивна»: она способна ответить почти на любой вопрос, но только если знаешь как спросить. С помощью BPM она становится активной: раздает задания исполнителям в соответствии с утвержденными схемами бизнес-процессов, контролирует сроки, инициирует эскалации и т.д. Причем все действия в рамках процесса отражаются в соответствующих объектах единой базы данных. В результате вместо «кладбища корпоративных данных» мы получаем эффективный инструмент повышения качества услуг, увеличения продаж и быстрого реагирования на изменяющиеся условия ведения бизнеса.

Как показал Э.Голдратт в своей книге «Necessary but Not Sufficient» (в русском переводе «Цель-3»), большая часть обычно декларируемой эффективности ERP –  повышение прозрачности и производительности, привлекательность для инвесторов, сокращение материальных запасов – иллюзорная. Для достижения итоговых экономических результатов корпоративная система – условие необходимое, но недостаточное. Да, ERP обладает потенциалом повышения экономической эффективности компании. Но только когда ERP дополняется BPM, этот потенциал превращается в реальность.

Далее, предположим, что внедрение ERP обошлось в один миллион, а проект BPM – в двести тысяч. Если мы признали ERP-систему необходимой, то достигнутый в итоге экономический эффект по справедливости следует отнести к суммарным понесенным затратам. А если отнести отдачу только к затратам на BPM, то мы как раз и получим те самые «сумасшедшие» 220 и 360% возврата на инвестиции. Если прибегнуть к аналогии из области телекоммуникаций, то ERP – это бэкбон, а BPM – решение для последней мили. Никому ведь, кажется, не приходит в голову улучшать показатели эффективности услуги предоставления интернета за счет игнорирования затрат на бэкбон?

И конечно полный абсурд – пытаться обойтись без бэкбона. Бывает, недобросовестный интернет-провайдер обещает клиенту подключение на скорости 10 Мбит/с, умалчивая о том, что это только скорость канала до его сети, а реальная скорость подключения клиентов к интернету в десять раз меньше. А бывает, что заказчик говорит: «Я слышал, что ERP – это уже не круто, и вообще там проблемы с окупаемостью. Вы говорите, что BPM – это такая замечательная вещь, может, мне лучше вместо ERP внедрить BPM?» Увы, «вместо» не получится, только вместе! BPM, под который не подведен фундамент в виде корпоративной информационной системы – это старый добрый документооборот: слабо структурированные данные, которые невозможно обработать, найти или извлечь в нужное время и в нужном виде.

Еще раз вернусь к телекоммуникационной аналогии. Когда вы собираетесь протянуть к себе домой интернет, вы ведь не обращаетесь к оператору, владеющему магистральными линиями передачи данных в вашем регионе? Теоретически он мог бы протянуть к вам домой оптоволоконную линию и даже помочь настроить домашний компьютер. Но это вам обошлось бы в копеечку, и поэтому вы обращаетесь к местному провайдеру, который специализируется на «последней миле». Так вот, пытаться «протянуть» ERP до каждого рабочего места в вашей компании – это примерно то же самое: консультанты по ERP могут это сделать, но вообще-то это не их профиль. Обычно они предпочитают не вникать в специфику вашего бизнеса, а предлагают вам перестроить бизнес под ERP. А адаптация системы к вашим бизнес-процессам обходится очень дорого. Причем, в отличие от подключения к интернету, которое делается один раз, бизнес-процессы предполагают постоянное усовершенствование, а значит, вам придется обращаться к программистам снова и снова. Поэтому многие компании приходят к выводу, что реализация бизнес-процессов внутри ERP-системы неээфективна, и делают выбор в пользу BPMS, в которой проектирование бизнес-процессов выполняют собственные бизнес-аналитики без участия программистов.

Теперь рассмотрим ситуацию пожалуй наиболее распространенную: информационный «зоопарк», единая корпоративная система отсутствует, основной инструмент управленцев – Excel. В такой ситуации пилотный проект BPM обычно оказывается успешным. Если бизнес-процесс выбран правильно, то в результате выполнения проекта удается рационализировать схему процесса и радикально сократить срок его выполнения, обеспечить «бесшовную» передачу информацию между службами и сократить издержки, повысить качество работы с клиентом и в итоге выйти на достойные экономические показатели. Но после первых успехов развитие BPM-инициативы начинает пробуксовывать. Команде BPM приходится заниматься не столько бизнес-процессами, сколько интеграцией с существующими системами и банальным налаживанием управленческого учета. Трудозатраты по сравнению с «чистым» BPM-проектом кратно возрастают, получение результатов откладывается, финансовые показатели снижаются.

Вам по-прежнему необходим бэкбон, к которому можно было бы подключить бизнес-процессы, но у вас нет единой корпоративной системы, которая могла бы играть роль такого бэкбона. Вариантов решения два: либо внедрять ERP-систему, либо создавать бэкбон на основе сервис-ориентированной архитектуры (SOA). Оба пути – тяжелые, длительные и дорогие. Но альтернатива – оставить все как есть, забыть о полноценном управлении бизнес-процессами, а значит, в конечном итоге оказаться неконкурентоспособными.

Конечно, нельзя однозначно сказать какой путь лучше – внедрение единой системы от одного поставщика («single vendor») или интеграция различных систем («best of breed»). Но все же тенденция последних лет – рост популярности второго подхода. Связано это, во-первых, с совершенствованием и удешевлением технологий интеграции - ESB, MDM. А во-вторых, единая система оказывается миражом, недостижимым идеалом: как только вы наконец-то внедрили ERP, оказывается, что вам необходим CRM, система клиент-банк, ПО для мобильных сотрудников, работающее на смартфонах или, предположим, ПО для мониторинга автотранспорта через GPS+GPRS. И вы опять возвращаетесь к ситуации нескольких систем.

Выводы:

1. Экономический эффект проекта BPM определяется тем, сколько до этого предприятие потратило на создание корпоративной системы: чем больше эта сумма, тем больший возврат инвестиций может продемонстрировать BPM. Но эти цифры – лукавые, ведь вы просто отнесли львиную долю затрат на проект ERP, а большую часть полученного роста доходов и сокращения издержек – на проект BPM.
2. Чтобы реально повысить отдачу от инвестиций, надо рассматривать не отдельные проекты ERP или BPM, а вложения в совершенствование управления или, если хотите, в трансформацию бизнеса. Прочность цепи определяется прочностью слабейшего звена: если вкладывать только в ERP, то вы получите информационный бэкбон, не дотягивающийся до потребителей. А если вкладывать только в BPM, то первые успехи сменятся разочарованием, когда информационные потоки от бизнес-пользователей упрутся в неэффективную корпоративную систему.

Учтите, что слабым звеном могут быть не технологии, а люди. Толку от внедрения самых совершенных систем не будет, если сотрудники не готовы творчески пересматривать то, как они работают. Много ли у вас в компании сертифицированных специалистов по теории ограничений (Theory of Constraints), бережливому производству (Lean) и шести сигмам (Six Sigma)? Движущей силой внедрения системы управления бизнес-процессов и корпоративных информационных систем могут быть только хорошо мотивированные и подготовленные специалисты. Причем не только ИТ-специалисты, но и специалисты по современным методам управления. А что, в свою очередь, приводит в движение этих людей? Очевидно, высшее руководство компании.